项目管理能力需求(精选3篇)
项目管理能力需求 篇一
在当今快节奏的商业环境中，良好的项目管理能力是组织成功的关键要素之一。项目管理能力可以帮助团队有效地规划、执行和控制项目，确保项目按时、按预算和按要求完成。本文将讨论项目管理能力的几个关键要求。
首先，沟通能力是一个优秀项目经理必备的能力。项目经理需要与团队成员、利益相关者和其他相关方进行有效的沟通。他们需要能够清晰地传达项目目标、任务和期望，以确保每个人都理解并按照预期行动。此外，项目经理还需要倾听和理解他人的观点和意见，以便更好地解决问题和做出决策。
其次，领导能力也是一个重要的项目管理能力。项目经理需要能够激励和指导团队成员，以实现项目目标。他们需要能够建立一个积极的工作环境，鼓励团队成员展示他们的最佳能力。此外，项目经理还需要能够处理团队内部的冲突和问题，以确保项目的顺利进行。
另外，项目管理能力还包括规划和组织能力。项目经理需要能够制定详细的项目计划，包括任务分配、时间表和资源需求。他们需要能够有效地组织和分配团队成员的工作，以确保项目按时和按预算完成。此外，项目经理还需要能够灵活地调整计划和资源，以应对项目中的变化和挑战。
最后，问题解决能力也是一个关键的项目管理能力。项目经理需要能够快速识别和解决项目中的问题和障碍。他们需要能够分析和评估各种解决方案，并做出明智的决策。此外，项目经理还需要能够与团队合作，共同解决问题，并确保项目进展顺利。
总结起来，良好的项目管理能力对于组织的成功至关重要。沟通能力、领导能力、规划和组织能力以及问题解决能力是一个优秀项目经理必备的能力。通过培养和发展这些能力，组织可以提高项目的成功率，并实现业务目标。
项目管理能力需求 篇二
在现代商业环境中，项目管理能力的重要性日益突显。随着市场竞争的激烈和技术的快速发展，组织需要高效的项目管理来确保项目按时、按要求和按预算完成。本文将探讨项目管理能力的另外几个关键要求。
首先，团队合作能力是一个优秀项目经理必备的能力。项目经理需要能够有效地组织和协调团队成员的工作，以实现项目目标。他们需要能够理解并利用每个团队成员的技能和能力，以便更好地完成项目任务。此外，项目经理还需要能够建立和维护团队之间的合作关系，以确保项目的顺利进行。
其次，决策能力也是一个重要的项目管理能力。项目经理需要能够在快节奏的商业环境中做出明智的决策。他们需要能够分析和评估各种信息和数据，并基于此做出正确的决策。此外，项目经理还需要能够在面临不确定性和风险时做出决策，并采取适当的措施来应对挑战。
另外，灵活性和适应能力也是一个关键的项目管理能力。项目经理需要能够适应不断变化的商业环境和项目需求。他们需要能够灵活地调整项目计划和资源，以应对项目中的变化和挑战。此外，项目经理还需要能够快速适应新的技术和工具，以提高项目效率和成果。
最后，领导能力也是一个不可或缺的项目管理能力。项目经理需要能够激励和激发团队成员的潜力，以实现项目目标。他们需要能够建立一个积极的工作环境，鼓励团队成员积极参与项目。此外，项目经理还需要能够有效地处理团队内部的冲突和问题，以确保项目的顺利进行。
总而言之，项目管理能力在现代商业环境中变得越来越重要。团队合作能力、决策能力、灵活性和适应能力以及领导能力是一个优秀项目经理必备的能力。通过培养和发展这些能力，组织可以提高项目的成功率，并为组织带来更大的商业价值。
项目管理能力需求 篇三
项目管理能力需求
项目经理能力
项目管理中的人力资源管理，要是从人员任命和选拔开始，通过与项目成员的沟通，明确项目工作目标和任务，并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项目组成员能够始终保持高度的工作激情和责任心，为达成项目目标而共同努力。实践证明在项目管理的人力资源管理中，项目经理必需具备一些基本能力：
领导能力：项目经理是项目团队的领舵手，因此项目经理必须具备一定的领导能力，能够从整个项目的需要出发，带领团队执行项目的所有任务，对项目经理的要求不单纯要具备项目的参与能力，还需要具有领导团队的领导能力。
组织能力：项目经理必需具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。
协调能力：项目经理在项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调，协调各成员使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员的团结协作。
决策能力：项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目团队在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差。进行决策主要依靠项目经理，因此要求项目经理能够根据科学分析和已有经验，做出正确决策。
另外，项目经理必需具备合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。
项目启动
一个项目启动，确定项目章程，企业任命了项目经理后，项目经理首先面对的任务就是进行人员选拔，组建项目团队。在进行人员选拔前，项目经理必需首先要对项目进行分析，并与客户沟通，获取客户对项目的愿景和期望，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。
项目团队目标
组建项目团队以后，制定项目计划，进行工作分解和分配是项目管理的一个重要环节。这个过程是使项目团队成员不断达成共识的过程，因此在这个过程，有效的人员沟通最为重要。项目经理在该过程要充分利用个人的知识技能和经验，起到项目目标的宣传者作用，使项目目标深入每个项目成员对项目的理解中。在统一项目目标的指导下，组织项目团队成员参与工作分解过程，制定项目计划，可以使项目团队成员能够从更宏观的角度了解整个项目内容，了解各工作任务之间的相互关系。这个过程是项目经理与项目团队成员之间的沟通过程。在不断的沟通过程中，项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平，从而更
项目人员管理
项目管理中的人力资源管理区别于企业其他的人力资源管理，项目管理中的'人力源管理具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束，因此项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理对项目管理中的人力资源负责，项目经理只需要组织协调好项目团队成员按照计划完成工作任务，但项目经理对人力资源的管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式方法。项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各项目成员都有各自的工作习惯和工作方式，项目经理在管理项目成员时应尊重每个人的习惯，利用这些习惯，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。在项目实施过程中可以采取团队活动，加强成员间的交流，为各成员提供有张有弛的工作氛围，尤其不能够采取“吃三睡五干十六”的工作方式，不能让所有成员成为工作机器。另外项目经理应关心项目成员，利用各种资源，多为项目成员专心工作提供保障。
人员激励也是项目管理中人力资源管理的重要内容。对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。当然项目经理在实施这些激励时，需要争取企业领导层的支持。
人员考核也是项目管理中人力资源管理的内容。人员的考核首先要求的就是公平。对项目中人员的考核主要从纪律考核、业绩考核等方面进行。纪律考核在项目中主要体现在项目成员是否遵守项目管理制度。好的目标管理依靠好的管理制度，尤其在大型项目管理中，项目管理制度的作用也越大。项目管理制度通常有工作例会制度、资源使用制度、人员管理制度等。业绩考核是人员考核最为重要的考核。笔者作为it项目经理，经常需要对项目成员业绩进行考核，在不断的实践中，逐渐总结了一套“项目贡献度模型”。it项目复杂，各工作任务难易程度差异很大，需要的工时也会根据个人能力的差异或长或短。项目贡献度模型的主要思想就是将任务难易度和工时投入作为业绩考核的主要参数。首先在制定业绩考核办法时，根据工作分解，与项目组成员共同确定每个任务的难度系数，需要的技能越多，设计越复杂的任务，难度系数越高;相反，工作内容越单一，对技能要求不高的任务的难度系数就越低。然后，用难度系数乘以任务所需工时，得到的结果就作为每个任务的贡献系数。统计每个项目成员完成任务的贡献系数除以项目所有任务贡献系数之和，得到个人贡献度。
任务难度系数×所需工时=任务贡献系数
∑(单个项目成员各项任务贡献系数)/ 项目总贡献系数 = 个人贡献度
我将这个模型应用到多个项目业绩考核中，因为有所有项目成员共同参与，共同确定难度系数和工时，因此得到了项目成员的认同，认为该模型可以较真实的反映项目成员在项目中的贡献度。根据这个模型得到的个人贡献度，作为项目成员业绩考核、提成分配，使考核和提成分配更有依据，更合理。避免了在考核中过多的主观因素，增加了考核的公平性和透明度。
以上主要从项目管理中的人力资源管理对项目经理的要求和项目各个关键过程的人力资源管理要求两个方面分析了项目管理中人力资源管理的特点和需要注意的问题，并根据笔者自身的工作经历，在人员考核中提出了项目贡献度模型，希望得到更多项目管理者的共同探讨和研究。
项目管理中的人力资源管理是项目管理中最重要的管理内容，涉及人员选拔、人员沟通、人员协调、人员激励和人员考核等多个方面，成功的人力资源管理可以保证项目任务的顺利完成，促使项目得到更有效管理。
团队真假标准
真正的项目团队：
1、所有成员有强烈的团队成员意识，以团队成员的身份为荣
2、所有成员团结在项目目标周围
3、成员之间充分合作
4、成员之间充分的信息流通和共享
5、每个成员都能充分发挥自己的作用，在某个时候或某个方面成为团队的核心
假的团队：
1、成员不把自己看成是其中的成员，不与其他成员相互认同
2、成员之间按特定利益划分，形成一些小集团
3、成员之间相互猜疑、不信任
4、成员把掌握某种信息看成是自己权威和优势的保证，避免信息被其他人知道
5、由少数精英支配，总是以精英为核心
