如何推动绩效管理体系(经典3篇)
如何推动绩效管理体系 篇一
绩效管理体系是一个企业中至关重要的组成部分，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。然而，在实际操作中，很多企业都面临着推动绩效管理体系的困境。本文将从几个方面探讨如何推动绩效管理体系，帮助企业解决这一难题。
首先，明确目标和期望。一个成功的绩效管理体系应该有明确的目标和期望。企业应该清楚地定义绩效管理的目标，明确期望的结果是什么。这样可以帮助员工明确自己的目标，提高工作动力，并为他们提供一个明确的衡量标准。
其次，建立有效的绩效评估体系。一个好的绩效管理体系需要有一个科学、公正、有效的绩效评估体系。企业可以根据自身的情况和特点，设计出适合自己的绩效评估方法和指标体系。同时，要确保评估的过程公正透明，避免主观评价的偏见，提高评估的准确性和可信度。
第三，提供适当的培训和发展机会。一个有效的绩效管理体系需要员工具备相应的能力和技能。企业应该为员工提供适当的培训和发展机会，帮助他们提高专业知识和技能，提高绩效表现。同时，还要注重员工的个人发展，为他们提供晋升和晋级的机会，激励他们不断提升自己的工作能力和绩效水平。
第四，建立有效的激励机制。一个好的绩效管理体系需要有一个有效的激励机制，能够激发员工的积极性和创造力。企业可以采用多种激励方式，如薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等，根据员工不同的需求和动机，设计出合适的激励措施，提高员工的工作动力和绩效表现。
第五，建立良好的沟通和反馈机制。一个成功的绩效管理体系需要有良好的沟通和反馈机制。企业应该及时与员工进行沟通，了解他们的需求和期望，提供必要的支持和帮助。同时，还要及时给予员工反馈，帮助他们了解自己的工作表现，及时调整和改进，提高绩效水平。
综上所述，推动绩效管理体系需要企业在多个方面下功夫。明确目标和期望，建立有效的绩效评估体系，提供适当的培训和发展机会，建立有效的激励机制，建立良好的沟通和反馈机制，都是推动绩效管理体系的关键。企业应该根据自身的情况和特点，采取相应的措施，提高绩效管理的效果，推动企业的发展。
如何推动绩效管理体系 篇二
绩效管理体系是企业管理中的重要组成部分，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。然而，很多企业在实际操作中都面临着推动绩效管理体系的困境。本文将从不同的角度探讨如何推动绩效管理体系，帮助企业解决这一难题。
首先，要注重员工参与和沟通。一个成功的绩效管理体系需要员工的积极参与和支持。企业应该与员工进行充分的沟通，了解他们的需求和期望，让他们参与到绩效管理的过程中来。通过与员工的沟通和合作，可以更好地理解员工的工作情况和需求，为他们提供更好的支持和帮助。
其次，建立有效的绩效评估体系。一个好的绩效管理体系需要有一个科学、公正、有效的绩效评估体系。企业可以根据自身的情况和特点，设计出适合自己的绩效评估方法和指标体系。同时，要确保评估的过程公正透明，避免主观评价的偏见，提高评估的准确性和可信度。
第三，要注重激励措施的设计。一个有效的绩效管理体系需要有一个有效的激励机制，能够激发员工的积极性和创造力。企业可以采用多种激励方式，如薪酬激励、晋升激励、荣誉激励等，根据员工不同的需求和动机，设计出合适的激励措施，提高员工的工作动力和绩效表现。
第四，要注重培训和发展。一个有效的绩效管理体系需要员工具备相应的能力和技能。企业应该为员工提供适当的培训和发展机会，帮助他们提高专业知识和技能，提高绩效表现。同时，还要注重员工的个人发展，为他们提供晋升和晋级的机会，激励他们不断提升自己的工作能力和绩效水平。
第五，要建立良好的沟通和反馈机制。一个成功的绩效管理体系需要有良好的沟通和反馈机制。企业应该及时与员工进行沟通，了解他们的需求和期望，提供必要的支持和帮助。同时，还要及时给予员工反馈，帮助他们了解自己的工作表现，及时调整和改进，提高绩效水平。
综上所述，推动绩效管理体系需要企业在多个方面下功夫。注重员工参与和沟通，建立有效的绩效评估体系，注重激励措施的设计，注重培训和发展，建立良好的沟通和反馈机制，都是推动绩效管理体系的关键。企业应该根据自身的情况和特点，采取相应的措施，提高绩效管理的效果，推动企业的发展。
如何推动绩效管理体系 篇三
1、参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效管理的理念、工具
绩效管理作为一把手工程，如果要导入，必然需要一把手亲自参与绩效管理体系的制定，并对各种理念和工具熟练掌握。同时要求组织中的管理人员级别越高，对绩效管理的认识应该越深刻、越到位。只有这样，这一管理手段，才能在组织中“自上而下”地运行起来。
济南某零配件流通企业，绩效管理系统直接支撑了企业业务规模从几千万到近十个亿的跨越，成为了绩效管理体系运行非常成功的案例。从2006年我们为其建立绩效管理体系之初，其总经理就亲自参与绩效管理体系的制定，并在实践中不断补充、完善。现在，其总经理对绩效管理的理念、操作细节的掌握程度，甚至高于一般的专业人力资源管理人员，在谈到这么做值不值的时候，他经常会说：“表面上看起来我投入了大量的精力去研究绩效管理，但作为一个企业经营者，将经营压力通过绩效管理层层传递下去了，还有什么比这更省心的呢?企业经营者要想理顺内部管理，还有什么比绩效管理更好的工具?”
而有的企业往往因为“一把手忙、高层忙”，人力资源部自己费力把绩效管理体系做了出来，而一把手就说，先去做吧，把结果告诉我。人力资源部就全力开始推动，结果是劳民伤财、没有效果、怨声载道，一把手这时发话了：“人力资源部怎么搞的?”而人力资源部说：“我很努力了，费脑筋了，可就是搞不懂这是怎么了?我什么地方做错了?”人力资源部当然错了，错在没有搞清楚绩效管理推动主要推动谁应该首先推动一把手!将来，人力资源部应该坚持住：绩效管理体系要先由一把手来执行，再由其他高层来执行，只有他们充分认可，熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能拿来给下面的人员来执行。所以，绩效管理执行不到位，需要问“一把手怎么搞的?高层管理人员怎么搞的?”所以，人力资源部也不必因为绩效管理推动得不好，就开始怀疑是不是自己能力不行。绩效管理执行不到位，首先应该反思：有没有做好一把手和高层的工作，没有让他们参与绩效管理体系制定、熟练掌握绩效管理的理念和工具。
一把手也只有熟练掌握了绩效管理体系的理念和工具，才能进行“专业的训导和发动”，才能让各级员工真切感受到：“我必须努力学习、实践绩效管理了，否则，以一把手为主导的组织文化恐怕都难以容得下我了!”“不换脑袋就换人”，你不必说，员工都能够清楚地感受到。
2、率先示范，明确自己的绩效并层层分解
如果一把手不能明确指出组织的“绩效”也即自己关注的绩效重点是什么，绩效管理的“目的”就没有明确，那又何谈绩效管理这一“手段”做得怎么样呢?所以，一把手们要先建立起对组织、对自己的绩效要求，首先实现对自己的，再层层推动下去，从而起到“率先示范”的作用。
前文所提到的济南某事业单位在绩效体系推进过程中。该组织一把手，首先将上级对本单位的要求，按照我们提供的考核工具，转化为对自己考核的工具，每个考核周期，按照考核评分标准，依据各数据提供部门提供的考核数据，给自己进行“考核打分”，考核结果和自己当期的发放挂钩。然后，用目标分解的方法，一把手将组织的绩效，分解给副手们，再要求副手们按照同样的方式，将目标分解给各部门，依次类推，目标层层分解到了各基层岗位。绩效管理体系就这样顺利地运行了起来，并取得了良好的效果。
有的企业在执行绩效管理体系的过程中，不光一把手没有目标，就连高层也没有目标，游离于绩效管理体系之外，而只是要求各部门、基层
员工给自己建目标。高层管理人员没有明确的目标，就没有绩效管理的压力，何谈压力往各部门、基层员工传递?自己给自己建目标，那就只能是“做什么，考什么”，最终导致了绩效管理的形式化，没有了实际意义。另外，高层们没有绩效目标，还给中基层员工有一种“特权”的感觉，在他们心目中：绩效管理体系就是高层们进行“特权压迫”的工具，即便执行起来有气肯定就会往人力资源部气撒了。我想，一般的企业都认可“制度执行一视同仁”、“制度面前人人平等”这一理念，那么，绩效管理作为一个对企业整体运营至关重要的制度，为什么一把手、高层们不能“率先示范”?所谓言传不如身教，一把手都在认真做绩效管理的话，其他人谁还敢不认真执行?
一把手们只要做到了以上两点，就做出了绩效管理的“势”，体系的推动工作也就能够顺理成章，剩下的工作就可以放心的由人力资源部或外部顾问帮忙来具体执行了。
总之，组织要想有效运行绩效管理这一“手段”，以达到推动组织“绩效”提升的目的，需要由一把手深度参与绩效管理体系的制定，熟练掌握绩效体系的理念及工具，并率先示范，建立对自己的指标要求，且将要求一层层分解下去。否则，不论是人力资源部还是其他承担该职能的岗位或部门，即是再努力，也很难顺利推动绩效管理工作。
