如何培养骨干员工【通用3篇】

墨有余温分享2017-02-06 09:26:11 次阅读

如何培养骨干员工篇一

随着企业的发展壮大，培养和留住优秀的骨干员工成为了每个企业管理者的重要任务。骨干员工是企业中最具潜力和能力的员工，他们能够为企业创造更大的价值和贡献。那么，如何培养骨干员工呢？

首先，要设立明确的培养目标和计划。企业应该根据自身的发展需求和员工的潜力，制定出具体的培养目标，并制定相应的培养计划。这些目标和计划应该是具体、可量化的，以便员工和企业能够清晰地了解自己的进展和成果。

其次，要提供良好的培训和学习机会。培养骨干员工需要不断更新他们的知识和技能。企业可以为骨干员工提供专业的培训课程和学习机会，帮助他们不断提升自己的能力。此外，企业还可以鼓励骨干员工参加外部的培训和学习活动，扩宽他们的视野和知识面。

第三，要给予骨干员工更多的机会和挑战。骨干员工通常具有较高的能力和潜力，他们渴望面对更大的挑战和机会。企业应该给予他们更多的工作任务和项目，让他们能够发挥自己的才能和潜力。同时，企业还应该为骨干员工提供晋升和发展的机会，让他们能够在职业生涯中不断成长和进步。

另外，要重视骨干员工的反馈和意见。骨干员工通常对企业的发展和运营有着深入的了解和认识，他们的意见和建议对于企业的发展具有重要的参考价值。因此，企业应该重视骨干员工的反馈和意见，鼓励他们积极参与到企业的决策和管理中。

最后，要给予骨干员工适当的薪酬和福利待遇。骨干员工是企业中最有价值的资产，他们对企业的贡献应该得到相应的回报。企业应该根据骨干员工的贡献和能力，给予他们适当的薪酬和福利待遇，以激励他们的工作积极性和创造力。

总之，培养骨干员工是企业发展的重要任务，需要企业管理者重视和关注。通过设立明确的培养目标和计划、提供良好的培训和学习机会、给予更多的机会和挑战、重视员工的反馈和意见、给予适当的薪酬和福利待遇，企业可以有效地培养和留住优秀的骨干员工，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。

如何培养骨干员工篇二

骨干员工是企业中最有价值和潜力的员工，他们对于企业的发展和运营起着重要的作用。然而，如何培养骨干员工却是一个具有挑战性的任务。下面，我将介绍一些培养骨干员工的方法和策略。

首先，要建立一个良好的工作环境和企业文化。骨干员工通常对企业的文化和价值观有着较高的认同感，他们渴望在一个积极、创新和有挑战的工作环境中发展自己的能力。因此，企业应该创造一个鼓励员工创新和发展的氛围，让骨干员工能够充分发挥自己的才能和潜力。

其次，要建立一个有效的激励机制。骨干员工通常具有较高的工作动力和积极性，他们希望通过自己的努力获得更多的回报和认可。因此，企业应该建立一个公平、公正和透明的激励机制，让骨干员工能够获得相应的回报和激励，以激发他们的工作热情和创造力。

第三，要进行定期的绩效评估和反馈。骨干员工通常对自己的表现和成绩有较高的要求，他们希望能够清楚地了解自己的优势和不足。因此，企业应该定期进行绩效评估和反馈，及时地给予骨干员工肯定和建议，帮助他们改进和提升自己的能力。

另外，要鼓励骨干员工参与到企业的决策和管理中。骨干员工通常具有较高的智慧和能力，他们的参与和贡献对于企业的发展具有重要的意义。因此，企业应该鼓励骨干员工积极参与到企业的决策和管理中，给予他们更多的责任和权力，让他们能够发挥自己的才能和潜力。

最后，要为骨干员工提供良好的职业发展和晋升机会。骨干员工通常希望能够在职业生涯中不断成长和进步，因此，企业应该为他们提供良好的职业发展和晋升机会，让他们能够实现自己的职业目标和愿景。

总之，培养骨干员工是每个企业管理者的重要任务，需要付出一定的努力和策略。通过建立良好的工作环境和企业文化、建立有效的激励机制、进行定期的绩效评估和反馈、鼓励员工参与到企业的决策和管理中、提供良好的职业发展和晋升机会，企业可以有效地培养和留住优秀的骨干员工，为企业的可持续发展做出贡献。

如何培养骨干员工篇三

如何培养骨干员工

3.从重大任务中发现。重大任务、应急性事项是各单位经常人遇到的。由于任务重、时间紧、标准高，对承担这些任务的人才素质和能力要求也比较高，所以也是我们发现骨干人才的重要场所。面对重大任务，潜力比较大的人才，勇于接受并能够沉着、冷静、有条不紊地开展工作，遇到困难能想方设法地克服，始终保持高昂的精神状态；而潜能一般的.人，能推则推，勉强接受也

会提出一些条件，开展工作忙乱无序，显得心中无数，一遇困难就叫苦不迭，他们在重大任务中也只能起到配角的作用，难以担当重任。

4、从竞争环境中发现。竞争的环境能促使人才奋发向上，能激发人的潜力，也能拓宽我们发现人才的视野，寻找到更具潜质的人才。在竞争的环境中，我们判断一个人才潜能的大小，可以从两方面进行。一是看其对竞争的态度。潜能大的人才，一般自信心比较强，他们赞成竞争，拥护改革，希望在一个公开平等的环境中显示自己的才华；潜能一般的人才，面对竞争缺乏自信，所以他们希望用人上论资排辈，内部管理上搞“大锅饭”，不太愿意在竞争的环境下工作。二是看其在竞争中的行为方式。潜能大的人才，在竞争的环境中始终靠自己的能力，满腔热情、积极主动地工作，努力创造良好的工作业绩，来赢得竞争；而潜能一般的人，甘愿避让，不求有功但愿无过，得过且过，工作开始消沉；或是不去努力又不甘心，只好走旁门左道，做表面文章，拉领导的感情，来达到自己的目的。因此，观察人才对竞争的态度和在竞争中的行为方式，我们就不难分辨出人才的潜能大小。

5、通过考察发现。任职考核、年度考核以及专项工作考核、日常考核，是对职工德能素质、工作成绩进行的综合考察，也是我们发现骨干人才的重要机会。我们要通过考核工作，准确地区分骨干人才和非骨干人才，必须要注意以下几点：一是考核方法要科学，通过民主测评、民主评议、个别谈话、查阅有关资料等

方法，多角度、多层次、全方位地考察干部。二是以工作成绩为主。工作成绩主要是一个人能力和努力程度的结果，是考察干部必须关注的重点内容，因此我们要区分骨干人才和非骨干人才，就要看其能否经常在工作中做出突出的成绩。三是要注意了解职工在工作上是否具有创新性和开拓性。认真踏实地做好日常工作，使工作有所推进、逐步完善，是值得肯定的。但我们要发现的骨干人才应该是具有创新思维、开拓能力、战略眼光，在关键环节、方向性问题上能以工作起到积极推动作用的人才。

二、职业生涯规划

对选定的骨干人才，制定切合实际的职业发展规划。发展规划的内容必须同培养人达成共识，并定期对规划实施情况进行效评估，了解骨干人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正建议。

三、轮岗

骨干人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼；轮岗是为骨干人才能快速正确的达到所晋升岗位任职资格的有效途径。

联想集团在需要填补重要位置之前，就开始进行岗位培训或轮岗，以使其获取更多的工作经验和更多的本岗位所需的知识，不必等到岗位空缺时再进行补位。联想实行轮岗，保证员工个人潜能的充分发掘，找到自己最适合的岗位，通过后来者对前任工作的扬弃，保证该岗位得到创新、进步。

四、推行导师制

导师是对骨干人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面负有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责对骨干人员进行职场辅导。事先辅导双方都要接受符合自身角色的技能培训。骨干人员的业绩考核结果对导师的业绩考核有一定比例的影响；

五、培训

在公司的培训体系和实施计划中，把对骨干人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和骨干人员职业发展规划，负责制定骨干人才培训计划，并根据骨干人才的发展情况对计划定期进行修正；

联想的人才培训计划从新员工入职时开始，内容涵盖了企业文化、业务技能、交流能力和管理能力等方面，由培训师到员工中进行培训，使公司内部的员工进行阶段的学习，从管理、参与、实际演练等方面进行提升，通过培训提升员工。一但他具有了技术优势和时间管理能力和协调沟通能力，联想的舞台就开始接纳他成为一个管理者。而事实上，联想的管理者平均年龄不到40岁。

六、考核与约束。

公司通过大量的资源支持给予骨干人才更多的职业发展机会和更大的发展空间，因此需要骨干人才体现更多的价值。一方面，对骨干人才的考核有更高的业绩标准，同时为了避免骨干人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期

的聘用合约。

相应地，在激励机制方面，麦当劳的激励机制运用得也很充分。每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制