感受万科的人力资源管理【精彩3篇】

感受万科的人力资源管理 篇一

万科是中国房地产行业的领军企业之一，其人力资源管理一直以来备受瞩目。作为一个具有悠久历史和卓越业绩的公司，万科在人力资源管理方面有着自己独到的经验和方法。下面我将从员工发展、激励机制和企业文化等方面来感受万科的人力资源管理。

首先，万科非常注重员工发展。在万科，每个员工都有机会进行专业培训和职业发展规划。公司鼓励员工不断学习和提升自己的能力，为员工提供广阔的成长空间。此外，万科还重视内部人才的培养和选拔，通过内部晋升机制，给予优秀员工更多的晋升机会。这种注重员工发展的管理方式，使得万科的员工拥有更多的成长机会，也增强了员工的忠诚度和归属感。

其次，万科建立了一套完善的激励机制。万科鼓励员工积极工作，通过各种激励方式激发员工的工作动力。公司设立了丰厚的薪酬体系，并根据员工的绩效表现进行评价和奖励。此外，万科还注重提供良好的工作环境和福利待遇，为员工创造舒适的工作氛围和生活条件。这些激励机制使得员工更加积极主动地投入工作，提高了企业的整体绩效。

最后，万科的企业文化也是其人力资源管理的重要组成部分。万科以“以人为本、诚信为本、创新为本”为核心价值观，倡导员工间的相互尊重和合作。公司鼓励员工勇于创新，提倡开放式的沟通和交流，为员工创造了一个积极向上的工作环境。此外，万科还注重建立和谐的企业文化，通过举办各种员工活动和培训，增强员工之间的凝聚力和团队合作精神。这种积极的企业文化为员工提供了更好的发展平台，也为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

总之，万科的人力资源管理体系可圈可点。从员工发展、激励机制到企业文化，万科为员工提供了广阔的发展空间和良好的工作环境。这种注重员工的管理方式不仅提高了员工的幸福感和归属感，也为企业的发展提供了强大的动力。我相信，万科的人力资源管理经验将会继续在中国企业中发挥重要的示范作用。

感受万科的人力资源管理 篇二

万科作为中国房地产行业的龙头企业，其人力资源管理在业界备受瞩目。作为一名在万科工作的员工，我有幸亲身感受到了万科的人力资源管理的优势和特点。下面我将从员工培训、激励机制以及企业文化等方面来分享我的感受。

首先，万科注重员工培训。作为一个拥有众多项目和业务的公司，万科深知员工的培训和发展对企业的重要性。在万科，每个员工都有机会参加各种培训课程，不仅包括专业知识的学习，还包括职业素养和领导力的培养。公司为员工提供了多样化的培训形式，例如内部讲座、外部培训和学习交流活动等。这种注重员工培训的管理方式，使得万科的员工具备了丰富的知识和技能，为公司的发展提供了有力的支持。

其次，万科建立了一套完善的激励机制。万科深知激励是调动员工积极性和创造力的重要手段，因此公司设立了丰富多样的激励政策。除了薪酬体系的激励外，万科还注重通过岗位晋升、股权激励和荣誉表彰等方式来激发员工的工作动力。公司还注重员工的意见和建议，通过员工参与决策和改进的机制，鼓励员工积极提出自己的想法和意见。这种激励机制使得员工更加积极主动地投入工作，为公司的发展做出了重要贡献。

最后，万科的企业文化也是其人力资源管理的重要组成部分。万科以“诚信为本、创新为本”为核心价值观，倡导员工间的相互尊重和合作。公司注重营造和谐的工作氛围，鼓励员工勇于创新和表达自己的观点。此外，万科还注重员工的生活和工作平衡，通过组织各种员工活动和福利待遇，提高员工的幸福感和满意度。这种积极向上的企业文化为员工提供了更好的发展平台，也为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

总之，作为一名在万科工作的员工，我深深感受到了万科的人力资源管理的优势和特点。万科注重员工培训、建立完善的激励机制以及营造和谐的企业文化，为员工提供了广阔的发展空间和良好的工作环境。这种注重员工的管理方式不仅提高了员工的幸福感和归属感，也为企业的发展提供了强大的动力。我相信，万科的人力资源管理经验将会继续在中国企业中发挥重要的示范作用。

感受万科的人力资源管理 篇三

感受万科的人力资源管理

　　引导语：万科的前身是深圳现代科教仪器展销中心，1988年完成股份制改造，1993年改为现名：万科企业股份有限公司。下面是小编为你带来的感受万科的人力资源管理，希望对大家有所帮助。

　　2003年底公司总资产105.61亿元，净资产47.01亿元;房地产业务遍布全国16个城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。

　　万科，中国房地产行业的领跑者;

　　万科，国内首批公开上市的企业之一;

　　万科，“房地产界的黄埔军校”;

　　万科，房地产企业中为数不多公开宣称只赚阳光利润的企业;

　　万科，一个受人尊敬的企业，曾入选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，是2003年普华永道评选的中国最受尊敬的6大上市公司之一;在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的“中国最值得尊敬的企业”评比中，万科连续两年名列前20名;

　　万科，一个专注的企业，不断地在多元化中做减法，在专业化中做精细化和集约化的企业;

　　万科，一个耐得住寂寞，从诞生到今天，始终坚持着她的品牌理想从不偏移的企业。她的理想就是：从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品位的理想生活;

　　这就是万科，让人刮目相看却又带有一些神秘色彩的万科。而在背后支持她迅猛发展的，是其独具特色的人力资源管理体系。

　　从“原始共产主义”到“丰盛人生”----人才理念的演变

　　人才理念是万科的灵魂、是万科人不断追求与思索的结晶。它不断丰富和深化的轨迹，反映了公司逐渐走向成熟的历程。

　　原始共产主义

　　1984年5月，万科建立之初，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。公司提出带有浓厚创业色彩的口号：“勇气、探索、创新、成功”。

　　在这种理念指导下，人力资源政策以精神鼓励为主，单纯的劳资管理为辅;分配制度以年功为主，福利政策均等;职工超时超量、无偿加班工作而自得其乐成为普遍现象;公司盛行超功利的价值观，带有原始的共产主义色彩。而这种人才理念，也激发了第一代创业者的奋斗激情，导演了万科历史上一幕幕感人的创业故事。

　　人才是万科的资本——“资产负债表上看不到的资产”

　　1988年底，公司按照国际惯例进行股份制改造，成为中国最早上市的股份制公司之一。基于对人才和社会责任的高度重视，1991年，万科提出“人才是万科的资本”的理念。认为：

　　“员工不只是一种生产要素，而且应该是企业的合伙人”。积聚和培养优秀人才，是万科成功的基础。

　　注重德、才标准，把培养人作为万科的社会责任。

　　既强调个人对组织要有团队意识，又强调企业对社会的贡献。

　　当年的招聘广告中，万科打出“尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素;从五湖四海走到一起的万科人，不断追求创新，追求卓越，是万科力量不竭的源泉，是万科赖以成长发展的资本”。对人才的尊重使万科汇聚了来自全国四面八方的各类人才，保证了业务发展的需要。

　　1992年，公司颁布《万科职员手册》，并公开挂在网上，全面阐述了万科的价值观、内部基本规章制度，成为公司成立以来人才理念及人力资源管理的第一本指导性文件。标志着“人才是万科的资本”的理念从概念走向具体。

　　1999年，万科董事长王石印象最深的一件事，是对美国硅谷的见闻与反思：“美国硅谷的信息产业已经成为美国经济增长的火车头，但为什么是硅谷而不是美国其它的城市和地区成为信息产业的策源地?原因有很多，但优美的环境却被忽视了。……”因此：回到深圳就要改造办公环境，改变过去艰苦朴素的面貌。他相信，只有充分挖掘运用人力资源，才能高效率地创造财富，而通过给员工创造一个舒适、轻松的办公环境，就可以激发他们的创造欲。

　　“在未来新的总部建筑物里，职员将占据最好的位置，因为，万科最宝贵的财富是员工”。——王石《总部搬家话家长》

　　2004年新春致词，王石用2/3的核心篇幅谈“尊重人”：

　　尊重人：意味着平等、理解、信任、宽容。……强调人格平等、公司必须维护员工人格尊严，……并为员工提供充分的发展空间。

　　尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制以及对健康丰盛人生的执着追求。……

　　尊重人，是诞生创新精神的土壤。……

　　“二十年来，人本主义和对人的尊重成了万科企业文化的重要特征，我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重。这是万科20年来值得骄傲的.成绩，也是万科成功前行的关键。”

　　在万科，“人才是万科的资本”、“以人为本，基业长青”……起码在管理层，已经形成一种共识。

　　淡化个人权威，打造职业管理团队

　　1992年，王石在“为了明天——万科地产的经营特点及理念”中讲到：“万科开发房地产不只是单纯为客户提供住所，……不仅要有推销新生活方式的信念，还要有创造城市文化的责任感，……这就要求万科人要有理想、有文化素养。” 这是企业高定位对人的高要求。

　　1995年，总部脱离经营，采用集团式管理，要求万科建立起一支忠于职守，精于专业，勤于工作的职业经理队伍。在人才理念上强调：

　　用人德才兼备，以德为先。职员的一切职务行为必须维护公司利益，并对社会负责;

　　协调好物质与精神的关系。企业在充分考虑获利能力、职员期望及承受能力的基础上，给出长期和短期发展目标，有效激励员工;

　　注重政策的连续性，鼓励长期服务。给予职员享受白领阶层较宽松的工作环境和较宽余的生活满足;

　　拒绝承包制，防止资源流失。承包制的最大问题是短期行为造成资源流失，拒绝承包制作为一项重要人事原则，明确了公司对员工的回报体系，增进了不同业务口同类工作岗位的相关性和可比性，在防止资源流失的同时，加强了公司资源内部流动、调配的可操作性。

　　与此相应，制定完善了职业经理招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程。建立起以能力为中心的工资体系及相应的人事监察体系，推出了房改、养老保险和医疗保险等长期福利政策。职业经理人队伍的培养，保证了公司在宏观调控中业务的平稳发展和利润的温和增长。

　　1997年万科确立了全面培养职业经理的管理方向;

　　1998年被正式定为万科的“职业经理年”。

　　1999年，王石辞去总经理职务，当年在外天数180天。

　　接下来：王石成功登顶珠穆朗玛峰、到南极考察……;接任总经理从1999年的姚牧民到2001年的郁亮，已经两任。经理层的平稳过渡已经实现。

　　万科认为，职业经理不宜过于强调和张扬个性，要淡化与集团整体发展不太协调的东西，服从企业的统筹安排，强调大家共同遵守一个游戏规则。

　　王石说：“董事长总经理一身兼是一种特定环境下的产物，问题是时间一长就成了理所当然。万科正在驶上规范化的轨道，我继续兼下去，显然不利于万科的健康发展。”王石也许是为数不多的主动淡化个人色彩、强调职业经理团队的企业领导人。

　　健康丰盛的人生

　　1995年底，公司提出了“健康丰盛人生”的人才理念，其内涵主要有：

　　理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。

　　企业要为人创造一种健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围。人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神。是万科追求的价值观。

　　人非圣贤，每个人都可以因错误而造成生活不幸，企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。

　　通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标;通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责。

　　这个理念体现在万科点点滴滴的工作中，“做同事、不做邻居”就是其中的一个具体体现。公司有意识地将员工宿舍适当分散，在市内多个不同的住宅小区购买宿舍，使职工在居住空间上相对分隔，刻意建立简单、新型的人际关系。这样做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是邻居”、“上班时左邻右舍的事知道的清清楚楚，下班后一谈又都是公司的事”的现象。

　　遵循这种理念，万科的公司领导从来不做“父母官”，不干涉职工私生活，公事、私事严格区分。未经事先约定并获得同意，公司领导不会随意到职员家中拜访，避免给职工个人生活造成干扰。

　　从 “一票否决权”看万科的人力资源定位

　　开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。把人力资源放到战略高度来认识，是现代企业管理的方向。但万科，却放到一票否决的位置上。其实，这是王石对《人的价值》反思的结果：

　　建筑业被称经济上的黑洞行业，由于其特殊性，贿赂在管理上较难控制，有时还会出现集体的案子。万科在全国十一个城市开展业务，过去曾有过外地职员因被抓的事。“这种人损公肥私，咎由自取。”有时王石心中甚至还有一种快感。但有一次，被查的是一位老职员，工作上有不少交往，十分熟悉，在印象里是一个活生生的人。此时他的第一个反应是：“他家里怎么办?接下来的生活怎么办?……我的心情非常沉重。”并就此反思：“员工失足犯罪，领导应当负什么责任?……做不做、谁去做都是你决定的，出了事情怎么能不负责任呢?……以一批人进监狱为代价，换来三五千万、哪怕一个亿的利润，这个代价是不是太大了?人的毁灭、家庭的灾难，是无法用金钱衡量的损失。……今后我们做项目评估，不但要看利润回报，还要看管理资源能不能跟得上，如果管理资源上不去，就绝不勉强上马。毕竟，人是最重要的。”

　　我们曾与万科人力资源总监解冻先生进行了深入沟通，他说HR定位是：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。人力资源部要提前预见并参与战略决策过程，从人员配备、组织结构、内部管理流程等方面，在第一时间配合企业制定思路。

　　地产业的黄埔军校

　　万科人力资源总监解冻介绍说：万科提倡“学习是一种生活方式”。不希望员工把学习当作一种压力或生存的手段。他认为，愿意读书的人，是有前途的人，愿意读书的民族，是看得见前途的民族。

　　万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都包括培训体系之内，形成完善的动态系统。“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐渐构建自己不可替代的竞争力。

　　万科建立了完善的培训制度，如：《公司派遣外出学习管理规定》、《个人进修资助规定》、《双向交流管理规定》、《后备干部培养办法》、《第一负责人赴任培训规定》、《培训积分管理办法》、《培训知识产权保护管理办法》等等。

　　万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。“公司治理结构”、“业务流程”、“财务管理”、“品牌战略”、“销售力训练”、“创新管理”等课程应有尽有，常规课程教学所需的资料、师资全部虚拟化。新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。加上“新动力”的两周训练，让新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一所大课堂。”万科与北京大学合办的MBA班，采用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。

　　万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其它根据不同管理层面需求设计的情景领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。

　　万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计、自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。内部师资更加关注企业自身的东西，比如万科优秀的职业经理的标准，万科的经营观、市场观是什么样，如何防范房地产经营的风险等。

　　公司要求每一位管理者都要成为教练、讲师，成为专业骨干和培训的中间力量，肩负起工作指导、培训推广的责任。老总亲自带头，言传身教，将开会、交谈、工作交流等方式作为培训员工的机会，不遗余力地向下属传授经营管理思想和经验。

　　对员工的培训和企业文化的灌输，实际上是一个“万科化”的过程。

　　万科化与本地化——跨区域人才培养

　　房地产行业有它的特殊性，就是地域性、个性化非常强。一般说来，住宅发展商很难跨地域、跨国界经营。在世界五百强企业的排名中，没有一家是做房地产的。

　　万科在跨地域人才培养上坚持首先万科化，其次本地化。一般说来，跨区域经营的成本肯定比当地公司高，社会资源又不如当地的公司，如果再没有万科化，不能保持整体的文化和价值观，就会使企业运营失去竞争力。

　　在这方面也是有教训的。1992年，万科第一次迈出跨地区经营，就铺开十几个城市。由于缺乏跨地区经营管理经验，遇到很大困难，最后只好将经营范围缩小到4个城市。

　　1998年，万科二次扩张时做了充分准备。首先是分公司的文化建设，提出“建立一支队伍、一个平台、一种语言”。跨地域开办新公司，总经理、人力资源经理、财务经理、主要业务部门经理，基本都是由集团总部直接派过去的。万科要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同万科的文化与做事原则。作为一线公司总经理，特别强调须在总部工作过，他不仅要了解当地文化，懂得经营，同时也需要和总部有更多的沟通和了解。而且，一线公司总经理上任前都要在总部完成赴任培训，以保证文化、管理理念的良好传承。

　　在万科化的基础上，公司在各地的经营人员逐步实现本地化。第一，除了上述四类职位，其他都用本地人。第二，外地人在该城市读书，留在当地，也是本地化。因为他在当地没有过深的社会关系，生存和发展的欲望更强烈，万科比较看好。第三，万科总部人员到一线愿意留下来，也是本地化。本地化，确保了利用当地的人才优势。

　　专业人才的培养

　　专业人才的水平决定了企业在业内的水准。在中国企业界，万科一直是“专业化”的积极倡导者。万科对专业化的理解有三：一是信息化，有专业化的平台;二是标准化，地产开发各环节与国家及行业标准相一致;三是职业化，启用专业人员，形成职业队伍。

　　为了提高人才的专业水平，对与建筑相关的设计师、土木工程师等专业骨干人员，除了必要的业务培训外，还经常派他们到美国、日本和欧洲等出国学习。所以万科很多楼盘的设计理念，像上海的兰乔圣菲、天津的东丽湖等，都是来自于国外的设计启发。

　　后备人才培养体系

　　经统计，万科84.2%的干部是由内部培养提拔的，空降兵的比例是15%左右。自己培养的干部熟悉公司情况，忠诚度好，又具有良好的素质、较高的业务能力和市场经济的观念，是公司非常重要的力量。

　　万科设立了“万科人才库”，输入每一位员工的教育学历、工作业绩、管理类型、心理需求、群众威信、业务能力、培训成绩、发展潜力等数据，在分析的基础上，以备人才选拔。自2000年开始，万科有意识地实行两个计划：

　　一是TPP计划(Talent Promotion Project)，关注有潜力员工向管理岗位提升，依据其历年业绩，素质测评的结果以及上司认可度，优先任用。并将一批思想活跃、素质优良的年轻业务骨干集中起来，成立“管理研讨班”，对公司发展战略和经营管理问题进行经常性的探讨，并提出可行性方案供决策层参考。对新上岗的经理，采用实习制，“先做队员，再做教练”，扶上马送一程。

　　二是MPP计划(Manage Promotion Project)，关注一线公司或总部职能部门高级管理层的后备人选培养。对高层后备人选，公司每年控制在50人以内，就像惠普的“狮子计划”一样，给他们提供包括出国考察、岗位轮换、集中培训等机会。

　　关注员工职业生涯

　　2000年的新版《职员手册》，把“公司鼓励长期服务，以为职员提供理想之终身职业为已任”，改成“公司为职员提供可持续发展的机会和空间”。按万科的理解，若鼓励一个人终身做不再适合自己的事情，是对双方不负责任的表现。莫如引导和帮助他，寻求更适合个人发展的职业空间。强调了“个人的自主选择性”和“企业的对人的可替换性”。

　　一边是员工的“个人职业发展规划”，一边是企业的“人力资源规划”，当两者吻合或交集时，才能达到双赢。万科在“职员工作坊”系列培训课程里设置了“职业生涯规划”一课。

　　万科推行“管理”与“技术”并行的双重职业发展道路，员工可以在一个或几个相关领域里，持续深入发展，追求专业技能提升，以成为该领域的专家为目标;也可以通过协调、组织团队成员工作，完成团队目标，发展自己在管理方面的能力。

　　个人在企业里的职业生涯推进，往往是以其在企业中的岗位变迁为标志的。2002年后，万科人力资源部开始描绘公司的“岗位地图”，确定这些岗位上优秀与一般的素质要求。期望能让员工了解，还有那些岗位是适合他或他可以争取去做的。

　　万科尊重员工的选择权。根据个人能力、工作表现和业务需要征求个人意愿后安排工作和流动。员工在满足了一定工作年限要求后，有选择在不同地域、不同公司、甚至跟随不同上司工作的权利。

　　“几进几出”不设障碍。外面的世界很精彩，外面的世界很无奈。出去转了一圈，很多员工发现：在万科是不断学习、

　　拓展：人力资源制度

　　第一章总则

　　1、目的：为规范本公司人力资源管理，使公司员工在开展工作时有所遵循，特制定本制度。

　　2、适用范围：本规定适用于西藏诺迪康药业股份有限公司及各分子公司。

　　第二章招聘制度

　　1、各部门、分子公司应根据定岗定员标准，在编制范围内制定招聘计划。

　　2、公司招聘新员工以学识、品德、能力、经验、体格适合于职务或工作为原则，但特殊需要时不在此限。

　　3、招聘流程：

　　3.1各部门负责人根据缺编缺岗情况，填写《人员需求申请表》，写明人数及详细要求，由分管领导审批确定招聘计划。

　　3.2人力资源部根据岗位配制名额，对符合标准的招聘计划实施招聘，与用人部门共同筛选把关;岗位配置名额以外的需报总经理批准。

　　3.3总部员工招聘工作：

　　3.3.1一般员工：由人力资源部与用人部门负责人初试后，由分管领导复试确定。

　　3.3.2部门经理级人员的招聘：由人力资源部与分管领导进行初步面试后安排相关测试项目;应聘者在规定时间内完成测试项目后，由总经理、分管领导、人力资源部、测试项目所涉及的部门或单位人员组成项目答辩小组进行复试;复试通过后，由人力资源部与分管领导就答辩小组提出问题与应聘者进行最后沟通，无异议后方可办理入职手续。

　　3.4各分子公司员工招聘工作：

　　3.4.1部门经理及以下:由分子公司总经理批准后实施,报集团公司人力资源部备案。

　　3.4.2副总级(含)以上人员：招聘程序同总公司部门经理级人员，由总公司面试确定。

　　第三章试用制度

　　1、新聘用人员的试用期一般为1-3个月，期满合格者方予录用为正式员工。

　　2、员工在试用期内品行或能力欠佳不适合工作者，可随时停止试用。

　　3、员工录用前应办理报到手续：

　　3.1报到需提供个人资料：身份证、学历证明(毕业证书、学位证书等)、专业资质证书及其它资质证明的原件，提供市属三甲医院三个月内的体检报告、免冠彩色近照(1寸、2寸各3张)、与原单位解除劳动关系的证明文件、公司人力资源管理部门要求提供的其他资料，并如实填写《员工登记表》，同时将个人社会保险缴纳情况告知人力资源管理部门。重要岗位需提供最后一次任职单位或求学机构或我公司高管人员的推荐信。

　　3.2办理入职手续：

　　3.2.1与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。

　　3.2.2到总经办领取工作牌、办公用品及其他相关资料;

　　4、办理完入职手续后，由人力部资源部进行相关企业文化、人事制度的培训后，方可上岗。

　　5.员工试用期间每月上交部门实习报告一份，用人部门可据实际情况进行延长试用。

　　6.人力资源部应不定期了解试用期人员的工作状况。

　　7.试用期结束后，部门负责人应对新员工试用期表现进行考核和评价，填写《新员工试用表》交人力资源部存档。

　　8.试用期员工离职，应提前三天向部门领导提出辞职，并经分管领导批准后办理离职手续。

　　9.试用期内，员工无法达到公司工作要求，连续缺勤达3个工作日或累计缺勤达6个工作日，公司将终止其试用。

　　10.公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，请务必保证所提供的个人资料的真实性。如有虚假，一经发现，公司将立即解除劳动合同，不给予任何经济补偿。

　　11.员工的个人信息有更改或补充时，应于一个月内向所在单位人力资源管理部门申报变更或申明，以确保与个人有关的各项权益。

　　第四章聘用及任免制度

　　1、聘用制度：

　　1.1试用期满的员工，需要填写《转正申请表》，并经部门负责人、人力资源部、分管领导评定后(部门经理级人员需经总经理评定)，方可视为转正。

　　1.2人力资源部应在接到经批准的《转正申请表》的第一时间口头通知转正员工。

　　1.3公司实行全员劳动合同制管理。

　　2、任免制度：

　　2.1当公司某个管理职位出现空缺时，可提升或任用表现突出且具备一定管理能力的员工，符合下列条件的职员将有机会获得晋升和发展。

　　2.1.1符合职位的资质要求，并有愿望担任此项工作。

　　2.1.2不断学习，提升自己的能力，以创造出优秀的业绩。

　　2.1.3主动积极，敬业诚信，具备良好的职业素质。

　　2.1.4具有全局观念，了解公司的战略，并获得同事的高度信任。

　　2.1.5相同条件下，有派驻边艰地区工作经历的员工享有优先晋升权。

　　2.2任免程序：

　　2.2.1总公司部门经理级人员的任免由分管领导建议，经人力资源部考察后，报总公司总经理审批。

　　2.2.2分子公司部门经理及以下人员的任免由子公司总经理批准，报总公司人力资源部备案。

　　2.2.3分子公司部门经理级以上人员的任免由子公司总经理建议，经总公司人力资源部考察后，报集团公司总经理审批，人力资源部备案。

　　第五章调配制度

　　1、根据公司工作需要及员工个人能力、特长，公司有权调配员工的工作岗位，被调配员工要服从大局，任何员工若无理拒绝工作调动，公司视其自动辞职。

　　2、跨部门(公司)人员的调配，首先应得到现用人部门分管领导(或子公司总经理)同意,再经需用人部门分管领导(或子公司总经理)同意后，提出书面意见报人力资源部，经人力资源部协调考察后，向总经理提出调配方案，总经理批准后实施。

　　3、各分、子公司内部人员岗位之间的调配，由分、子公司总经理批准实施后，调配情况报总公司人力资源部备案。

　　4、奉调员工离开原职时应办妥移交手续，才能赴新任职部门报到，不能按时办理完移交者以移交不清论处。

　　5、调迁员工在新任者未到职前，其所遗职务可由直接上级指派部门人员暂为代理。

　　6、分子公司第一负责人或重要岗位管理人员调动，公司将安排审计。

　　第六章辞职与辞退

　　1、员工辞职

　　1.1员工有辞职权利，试用期员工需提前三天向部门经理递交辞职申请，正式员工需提前三十天向部门经理递交辞职申请。

　　1.2总公司一般员工的辞职：辞职申请经部门经理和人力资源部同意后，报分管领导审批后即可办理离职手续。

　　1.3总公司部门经理级、分子公司副总级(含)以上人员辞职：在员工提出辞职后，先由人力资源部和分管领导与辞职人员沟通，再由总经理、分管领导、人力资源部组成离职面谈小组进行沟通，最后经总经理批准方可办理离职手续。

　　1.4辞职申请批准后，员工持辞职申请到人力资源部领取《员工辞职申请表》，办理相关手续，并做好工作交接和工资结算。

　　1.5各分子公司部门经理级(含)以下员工辞职按分子公司程序办理，报总公司人力资源部备案。

　　1.6因员工辞职，不按规定办理交接手续，对公司利益造成实际损害，公司保留通过法律手段追究其责任的权力。

　　2、员工辞退

　　2.1对于严重违反公司纪律，严重损害公司形象，以及不能胜任本职工作的员工，公司有辞退的权力。

　　2.2普通员工的辞退报告由部门经理提交分管领导审批;部门经理的辞退报告由分管领导提交总经理审批。所有的辞退报告均应在人力资源部备案。

　　2.3人力资源部接到批准的《辞退员工审批表》后，通知被辞退人员到人力资源部领取员工离职交接表并办理相关手续，员工在交接完工作，经查无挂帐欠款、借用设备物品等事项后，方可结清工资，解除关系。

　　2.5辞退人员若不按规定办理交接手续，对公司利益造成损害，公司有权通过法律手段追究其责任。

　　3、离职谈话

　　3.1总部人员、各分子公司部门经理级以上人员离职，总公司人力资源部与其分管领导应和离职人员谈话。

　　3.2各分子公司部门经理级以下人员离职，其主管和分管领导应和其谈话，了解其离职的原因。

　　3.3离职谈话记录均应在人力资源部存档。

　　第七章考勤制度

　　1.公司实行每周工作5天，平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。正常上班时间为：上午：8;30-12：00;下午：13：00-17：00。

　　2.打卡规定

　　2.1员工每天上下班和外出须打卡。每天上午上、下班和下午上、下班由员工本人分别打卡;工作时间离开公司应得到部门领导同意。

　　2.2员工不得代他人打卡，凡代他人打卡者:初次代打卡，扣除双方薪金各200元;再次代他人打卡，除作上述处罚外，薪金予以下调100元。

　　3.迟到早退

　　3.1每月迟到(超过规定上班时间的3分钟)一次给予口头批评。

　　3.2每月迟到一次以上,迟到或早退3分钟以上、15分钟(含)以下者，每次扣除薪金20元;15分钟以上、2小时(含)以下者，每次扣除薪金50元。

　　3.3当月累计迟到三次者，视同旷工半天。

　　4.旷工

　　以下情况，一律视为旷工：

　　4.1无故缺勤2小时以上。

　　4.2请假或假满未经续假而擅自不到岗者(包括续假未获批准)。

　　4.3经查实以虚假理由请假并获批准而不上班的。

　　4.4伪造出勤记录者，一经查明属实，双方均以旷工论处。

　　4.5旷工时间的最小计算单位为0.5个工作日，不足0.5个工作日以0.5个工作日计。

　　4.6对旷工的处理：

　　4.6.1旷工期间劳动报酬及其他福利待遇不予发放。

　　4.6.2每旷工0.5个工作日，当月薪金降100元。

　　4.6.3旷工连续超过2个工作日，或全月旷工累计达3个工作日或一年内累计旷工达6个工作日者，公司将与之解除劳动合同，不给予任何经济补偿。

　　5.请假规定

　　5.1员工如有私事或生病可以请事假或病假,职员请病(伤)假、事假须依相关规定履行休假审批程序，获得批准并安排好工作后，方可离开岗位。

　　5.2请病(事)假须于上班前或不迟于上班时间后15分钟内，致电所在部门负责人或人力资源管理部门，病假应于上班后第一天内，向人力资源部提供二级(含)以上医院出具的建议休息的有效证明。

　　5.3因公参加社会活动、赴外地出差，依公司相关规定履行审批程序并报人力资源管理部门备案，视为正常出勤。

　　5.4普通员工请事假不超过一天(含)的，由部门经理批准(经理请假需经分管领导批准)，超过一天、3天以内(含)的，由公司分管领导批准，3天以上须经总经理同意。

　　5.5办理请假手续时，首先应填写请假条，找分管领导办理审批签字后，交由人力资源部备案。

　　6.医疗期

　　6.5.1员工因患病或非因公负伤，需要停止工作医疗时，根据本人在本公司工作年限，给予三个月到十二个月的医疗期。

　　6.5.2在本公司工作年限五年以下的为三个月;五年以上的为六个月;十年以上的为九个月;十五年以上的为十二个月。

　　7.婚假

　　7.1职工结婚可享受5天的婚假，晚婚者另按规定增加晚婚假7天(含公休日)。

　　7.2婚假期间一切待遇不变。

　　7.3请婚假人员须填写请假报告，经部门负责人签署意见后，交人力资源部备案。

　　7.4婚假原则上应于结婚后半年内一次性休完。

　　8.丧假

　　8.1员工的直系亲属(父母、配偶、子女、配偶的父母)死亡，可以享受5天丧假(含公休日)。祖父、祖母、外祖父、外祖母去世，可以享受3天丧假。

　　8.2请假人需填写请假报告，经部门负责人签署意见后，交人力资源部备案。

　　9.生育假期

　　9.1女职工产假为3个月。

　　9.2男25周岁以上、女23周岁以上初婚为晚婚;24周岁以上的已婚妇女生育第一个子女的为晚育;晚婚晚育者，另享受国家规定的产假30天.

　　9.3晚婚晚育给予男职工护理假10天。

　　9.4女职工在产假期间享受国家规定的工资及福利待遇。

　　第八章培训制度

　　1、为使员工胜任岗位职责的规定，提高员工素质及工作效率，培训必须有效地开展和坚持。