绩效考核结果的运用(精简3篇)

绩效考核结果的运用 篇一：提升员工发展的有效工具

绩效考核是现代企业管理中的一项重要工作，通过对员工工作表现的评估，可以有效地衡量员工的工作绩效，并为企业提供决策依据。然而，绩效考核的结果如何运用，对于员工个人发展和企业整体发展都有着重要的影响。

首先，绩效考核结果的运用可以帮助企业建立公平的激励机制。通过对员工绩效的评估，可以客观地判断员工的工作表现，并根据绩效结果进行奖励和激励。高绩效员工可以获得更多的奖励，这不仅能够激励员工的积极性和工作热情，还可以建立公平的激励机制，使员工感受到公正和公平的待遇，从而提高员工对企业的忠诚度和归属感。

其次，绩效考核结果的运用可以帮助企业制定人力资源的合理配置策略。通过对员工绩效的评估，可以了解到员工的工作能力和潜力，并根据不同绩效水平的员工进行合理的岗位安排和培训。对于高绩效的员工，可以适当提供更多的培训和晋升机会，以激发他们的潜力和才华；对于低绩效的员工，可以通过培训和辅导来提升他们的工作能力，以提高整体绩效水平。这样可以更好地发挥员工的潜力，提高企业的竞争力和创造力。

此外，绩效考核结果的运用还可以为企业领导层提供重要的决策依据。通过对员工绩效的评估，可以清楚地了解到员工的工作能力和工作态度，从而为企业的人事调整、晋升决策等提供参考。如果有员工表现出色，具备更高的潜力和能力，那么可以给予他们更多的机会和挑战，以便更好地发展他们的才能；如果有员工绩效较差，那么可以通过培训和辅导来提升他们的工作能力，以改善绩效表现。这样可以更好地发挥员工的优势和潜力，为企业的发展提供更好的支持。

综上所述，绩效考核结果的运用对于员工个人发展和企业整体发展都具有重要的意义。通过合理地运用绩效考核结果，可以建立公平的激励机制，制定合理的人力资源配置策略，为企业的决策提供重要的依据。因此，企业应高度重视绩效考核结果的运用，不断探索和完善绩效管理的方法和机制，以提高员工的工作积极性和企业的整体竞争力。

绩效考核结果的运用 篇三

管理者心目中的考核无非是奖优罚劣，亦即传统的红萝卜加大棒。一些企业的领导人员特别是高层领导除了对以“选拔”干部为目的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作也没有必要联系。更与企业经济效益和发展不沾边。在这种错误认识下，管理者容易在考核工作中违背本应遵循的原则甚至错误地执行考核结果;员工则会惧怕、逃避和拒绝考核。从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响到企业的士气和战略。这种错误认识的主要原因在于管理者没有明确绩效考核最终目的，也就谈不上对绩效考核结果的合理运用了。

2、绩效考核结果缺乏反馈沟通，未能实现绩效改进

如今有许多企业在进行绩效考核时都存在某些误区：只重视考核结果的获得忽视了结果的正确处理。一方面一些企业的绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落。往往认为填写完评估表格，算出绩效考核的分数就算是绩效考核结束了。企业上下齐心协力，辛苦努力才使每个人都有了一个考核结果，却被锁进抽屉，放进了档案室尘封起来，无任何用武之地。管理者都觉得很累而且充满了疑惑。另一方面不少企业在考核结束后，仅仅是公布了一下考核结果，就开始了强制执行“机械式”的奖惩升迁，完全不考虑员工的反应。这些主要是由于企业没有建立一个良好的沟通和反馈机制或者说是广大考核者和被考核者认为没有沟通反馈的必要性或者认为考核结果与员工进行沟通太麻烦了等等原因。这就造成了在绩效管理过程中，考核者和被考核者没有进行良好的反馈沟通，仅是为了完成考核而考核。导致很多工作上存在的问题、沟通上存在的问题仍然没有通过反馈来解决。由于反馈沟通的不足，对绩效改进没有起到较大的作用，更谈不上完成绩效考核目的——让广大员工发现自己的不足，然后在主管的辅导及自己的努力下，去改善和改进工作。

3、绩效考核过程中出现的问题导致考核结果无法运用

考核的过程就是比较的过程，是搜集信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在考核的过程中存在以下问题，使得考核结果不准确产生了偏差。例如，一直被评价为“工作出色”的部门，员工的工作成绩大家有目共睹，但是考核结果反而不如其他被评为“表现一般”的部门。原来是部门主管打分时标准过高，尺度过高、过严。再比如，“老好人”现象：一场考核下来，满眼90多分甚至满分，没有几个是不优秀，大家你好他好我也好，彼此没有任何差异性。还如无根无据不公平的考核等等。为什么会出现这样的情况?因为绩效考核过程中容易出现两类问题：一类与考核标准有关;另一类与主考人有关。

与考核标准有关的问题.首先、考核标准不严谨。考核项目设置不严谨，考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价指标。考核标准中有过多难以衡量的因素，致使对标准的理解不同，难以使员工信服;其次，考核的内容不够完整，无法正确评价员工的真实工作绩效。另外，德、能、勤、绩等定性化指标过多，无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了公正性与有效性。

由于考核者主观随意性及某些心理倾向，如晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、成见效应和近因效应等，使得绩效考核结果出现了偏差。以上两个因素导致了考核结果不符合实际，也就无法正确的运用结果。

4、绩效考核结果没有与薪酬、晋升和培训相挂钩

在企业人力资源管理中，绩效考核对于人员的培训与发展，薪酬调整和晋升调岗，都具有非常重要的参考价值，是进行人事决策的基础。但是目前国内的许多企业，能够把考核结果直接与薪酬、晋升和培训等挂钩的，真是少之又少，就是有部分企业勉强应用了绩效考核结果，却引起大家的不满。这在一定程度上挫伤了广大员工对考核的积极性。同时对于绩效长时间较好的员工也没有一个培训和人事异动机制。久而久之，绩效考核工作就流于形式，导致了广大员工对待绩效管理的积极性不高，甚至有抵触情绪。

三、绩效考核结果运用有效性分析

有效的解决绩效考核结果运用存在问题，可以采用四种主要的方法。

(一)建立绩效管理导入制度

绩效管理导入即绩效培训。绩效管理导入可以发挥两方面效益：一方面，它有利于增进员工和管理者对绩效考核的理解，有助于消除各种误解和抵消情绪。提高企业管理者对绩效考核结果运用的重视。让管理者和员工认识到绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现。通过提高员工工作效率来提高企业绩效。在实现企业经营目标的同时，提高员工工作积极，提升员工的满意度和忠诚度，最终达到企业和个人发展的“双赢”。让企业真正树立起“以人为本”的管理理念，视绩效考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好绩效考核结果运用工作当作是对员工实现自身价值和提高企业绩效的有力促进。另一方面，绩效培训有利于考核者和被考核者掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。达到统一管理者与员工对于评价指标、评价标准的理解。使考核者掌握具体的评价方法，熟悉绩效考核中使用的各种表格，并了解具体的评价程序，避免考核者误区的发生，使考核者了解如何尽可能地消除误差与偏见。帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。

(二)提高绩效考核专业和技术水平和建立绩效考核申诉制度

绩效考核过程中出现的问题导致考核结果无法运用，可以通过提高绩效考核专业或技术水平及建立绩效考核结果申诉制度来有效避免。

1、提高专业或技术水平

绩效考核结果无法运用，更多的是一个专业或者说是技术上的问题。拿平衡计分卡这个被绩效考核广泛流行的管理工具为例。按照平衡计分卡的做法，员工绩效考核表上布满了从公司的战略目标延生而来的具体的，量化的指标。无论张三，还是李四，目标完成的情况很容易地在这些指标中得到体现。从中，我们也可以说出，被考核者是否表现出了业绩考核表中所要求的那些指标。正是因为有了量化的指标，行为化的.指标，而这些指标体系嵌入整个企业管理系统中，就不会出现因为个人主观因素造成评分不公平的问题，“老好人”现象也就无从产生了。

2、建立绩效考核结果申诉制度

考核申诉产生的原因：一是被考核员工对考核结果不满或者认为考核者在评价标准的掌握上不公平;二是员工认为对考核标准的运用不当，有失公平。因此，要设立一定的程序，以制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高绩效考核结果运用的作用。处理申诉工作一般是由人力资源部门负责。首先，在处理考核申诉时，要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。其次，要把处理申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系，促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉是“员工有问题”。最后，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果反馈给员工。

(三)实现绩效考核结果运用与薪酬、晋升和培训等挂钩

传统的绩效考核结果运用是把结果运用到薪酬、晋升和培训等。所以假如结果没有得到真正的应用，没有和薪酬、晋升和培训等切实挂钩，绩效管理只能是流于形式。行为科学认为员工是社会人，是一个有理性的人。假如绩效考核对他的工作改善、自我提升和晋升加薪等没有影响或者作用非常微小，那么他就不会去重视、配合绩效考核工作。也会挫伤那些长期绩效较好员工的积极性等等不良效应。所以绩效考核结果必须得到应用，必须与薪酬、晋升和培训切实挂钩，才能真正发挥实效。

(四)通过绩效考核结果的反馈沟通实现绩效改进

加强和推进绩效沟通和反馈，让绩效在沟通中改进和提升。绩效考核工作完成以后应该及时与员工进行绩效考核结果的沟通反馈。这是做好绩效管理的关键。绩效反馈是管理人员与员工在考核期内的地具体表现进行双向沟通，使得员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足的过程。在进行绩效反馈的过程中，应自始自终的把握一个重点——反馈不是为了通知员工本次绩效考核的结果，更不是为了跟员工“算账”，而是为了使双方达成共识，让员工认识到在上一考核期内自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作提升能力为主要出发点。因此，在关于绩效考核结果的沟通中，管理人员应重在与员工就各项考核指标的完成情况进行沟通，分析各项指标未能完成的主要原因，并在此基础上制定绩效改进计划。一方面落实下一考核期的共同性指标;另一方面则应针对员工上一期工作中存在的主要问题，进一步明确下一期的个性化考核指标及具体考核标准。为员工指出工作改进的目标与方向，鼓励员工把工作做好。从而促使员工工作改进、能力提升，从而推动企业战略目标的有效达成。要想充分实现绩效反馈面谈的上述目的，应做好以下几点：

1、做好绩效反馈面谈前的准备

主管人员应该做好的准备：选择适宜的时间、适宜的场所;准备面谈的资料;计划好面谈的程序。员工应该做好的准备：填写自我评价表;准备好个人的发展计划;准备好向主管提出的问题。

2、主管人员是否掌握好沟通技术直接影响着反馈沟通的效果

因此主管要掌握倾听技术和绩效反馈技术。

首先，要培养自己倾听素质。呈现出恰当而肯定的面部表情并辅之以恰当的目光接触;避免出现隐含消极情绪和动作;呈现出自然开放的姿态;不要随意打断下属。

其次，砺练自己的反馈技术：多问少讲;沟通的重心放在我们;反馈应具体;对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价;应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导;把握良机，适时反馈;反馈谈话的内容与书面考评意见保持一致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。

最后，增强领导者自身的人格魅力，用爱心和诚信架起真诚的沟通桥梁。

3、对考核结果进行分析

绩效改进所采取的措施是建立在分析业绩成果的基础上的。通过绩效考核文字或数字型的结果挖掘更深层次的原因，提出有价值的综合性绩效改进意见，可以帮助员工从客观有针对性的角度制定绩效改进计划，达到改进员工绩效的目的。绩效考核结果分析常见方法能纵向分析和横向分析。在对绩效问题进行诊断分析，大致确定了绩效改进的方向和重点后，就要选择一个具体的确实可行的方法，只有选择了适合本企业的正确的方法，才能保证绩效改进的顺利实施。绩效改进的方法主要有四种：波多里奇的卓越标准;六西格玛管理;ISO管理体系;标杆超越法。具体选择哪一种或者哪几种绩效改进方法取决于企业的实际需要和环境要求。

4、提出改进措施帮助员工制定绩效改进计划

制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力，另一个方面是为了下一个绩效周期做好准备，使人力资本的功能得到充分的发挥。所以，管理者与员工要在对存在的不足达成共识以及对考核结果分析的基础上提出改进措施。根据改进措施和员工的实际情况制定针对性的改进计划，以帮助员工在未来的时间内做得更好。在这个过程中，管理者作为员工的绩效合作伙伴，以“帮助者”和“支持者”的身分，与员工一起共同制定绩效目标，共同探讨成功的办法，共同分析实现目标的障碍和困难并排除之，最终实现“投资于人”的目的，使绩效管理落到实处。

5、绩效改进计划的实施与变革管理

经过绩效考核结果分析、原因分析，制定了正确的绩效改进计划，并不意味着成功在即。国内外的企业变革实践证明，许多变革之所以失败并不是选择的方案不优，而是由于实施不力所致。实施绩效改进计划成功的关键是对变革过程的管理。改进意味着组织和个人的某些改变，因此在改变的过程中可能会遇见到阻力。阻力或者是来源于利益冲突，或是来源于旧的观念和行为习惯或者是来源于不安全感等等。在设计绩效改进方案时就需要考虑其执行过程中可能遇到的障碍和阻力，并预先设计好对策。一般而言，领导者的支持、充分的宣传和沟通、严密的步骤是保证绩效改进成功的重要因素。

四、结语

绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。绩效考核结果运用作为其中的一个子系统，在循环的管理系统中具有承上启下的作用。结果能否合理、科学的运用直接决定了绩效考核的成败，影响着绩效管理系统的正常运作。因此，企业管理者必须高度重视绩效考核结果的运用。不但要积极做好传统的绩效考核结果运用以提高员工的积极性，而且要建立和完善绩效考核结果反馈沟通与绩效改进机制以培养员工的责任感与向心力和提升企业绩效水平。从而实现绩效管理系统的良性循环，实现企业各项经营管理目标，达到企业和员工的“双赢”。

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