系统管理员绩效考核表图片(优质3篇)
系统管理员绩效考核表图片 篇一
在现代企业中，系统管理员是非常重要的职位之一。他们负责维护和管理企业的计算机系统，确保网络的安全和稳定运行。因此，对于系统管理员的绩效考核就显得尤为重要。为了更好地评估系统管理员的绩效，许多企业使用绩效考核表来进行评估和记录。
绩效考核表通常包括多个方面的评估指标，如技术能力、工作表现、问题解决能力、沟通能力等。这些指标可以帮助企业了解系统管理员在工作中的表现，并为他们提供改进的方向。
首先，技术能力是系统管理员绩效考核表中最重要的一个方面。系统管理员需要具备扎实的计算机知识和技术能力，能够熟练操作和维护企业的计算机系统。在绩效考核表中，可以通过考察系统管理员的技术证书、参与的培训以及解决技术问题的能力来评估他们的技术能力。
其次，工作表现也是一个重要的评估指标。系统管理员需要具备高效的工作能力和责任心，能够及时解决各种技术问题，并保证企业的计算机系统的正常运行。在绩效考核表中，可以通过考察系统管理员的工作日志、工作成果以及客户满意度来评估他们的工作表现。
此外，问题解决能力和沟通能力也是绩效考核表中需要评估的重要方面。系统管理员需要能够快速准确地解决各种技术问题，并与其他部门和员工进行有效地沟通。在绩效考核表中，可以通过考察系统管理员解决问题的速度和质量以及与他人的沟通效果来评估他们的问题解决能力和沟通能力。
绩效考核表的使用可以帮助企业更全面地评估系统管理员的工作表现，并为他们提供改进的方向。通过对系统管理员的绩效进行科学评估，企业可以及时发现问题，提高工作效率，提升系统管理员的工作能力和职业素养。
总之，系统管理员绩效考核表的使用对于企业来说是非常重要的。它可以帮助企业评估系统管理员的绩效，并提供改进的方向。通过科学的绩效考核，企业可以提高系统管理员的工作能力和职业素养，从而提升企业的计算机系统的安全性和稳定性。
系统管理员绩效考核表图片 篇二
随着信息技术的快速发展，系统管理员的角色越来越受到企业的重视。他们负责维护和管理企业的计算机系统，确保网络的安全和稳定运行。为了更好地评估系统管理员的绩效，许多企业使用绩效考核表来进行评估和记录。
绩效考核表是一种评估和记录系统管理员工作表现的工具。它通常包括多个方面的评估指标，如技术能力、工作表现、问题解决能力、沟通能力等。通过对这些指标的评估，企业可以更全面地了解系统管理员的工作表现，并为他们提供改进的方向。
在绩效考核表中，技术能力是最重要的一个评估指标。系统管理员需要具备扎实的计算机知识和技术能力，能够熟练操作和维护企业的计算机系统。在绩效考核表中，可以通过考察系统管理员的技术证书、参与的培训以及解决技术问题的能力来评估他们的技术能力。
此外，工作表现也是一个重要的评估指标。系统管理员需要具备高效的工作能力和责任心，能够及时解决各种技术问题，并保证企业的计算机系统的正常运行。在绩效考核表中，可以通过考察系统管理员的工作日志、工作成果以及客户满意度来评估他们的工作表现。
问题解决能力和沟通能力也是绩效考核表中需要评估的重要方面。系统管理员需要能够快速准确地解决各种技术问题，并与其他部门和员工进行有效地沟通。在绩效考核表中，可以通过考察系统管理员解决问题的速度和质量以及与他人的沟通效果来评估他们的问题解决能力和沟通能力。
绩效考核表的使用可以帮助企业更全面地评估系统管理员的工作表现，并为他们提供改进的方向。通过对系统管理员的绩效进行科学评估，企业可以及时发现问题，提高工作效率，提升系统管理员的工作能力和职业素养。
总之，系统管理员绩效考核表的使用对于企业来说是非常重要的。它可以帮助企业评估系统管理员的绩效，并提供改进的方向。通过科学的绩效考核，企业可以提高系统管理员的工作能力和职业素养，从而提升企业的计算机系统的安全性和稳定性。
系统管理员绩效考核表图片 篇三
系统管理员绩效考核表图片
绩效考核表相信大家都有写过，不同员工的绩效考核表都是不一样的。下面为您精心推荐了系统管理员绩效考核表范本，希望对您有所帮助。
系统管理员绩效考核表
系统管理员绩效考核方法
一、目的
为有效激励各级人员主观能动性体现车间多劳多得绩效考核原则，现特制定本管理办法以确保年度产值产量目标顺利完成。
二、适用范围
本办法适用于某某有限公司生产系统计划、调度、统计、配送及车间管理人员绩效考核。具体人员参见《生产系统薪酬明细表》(附件二)，其他人员按原考核方式执行。
三、职责
1、财务部：
(1)依照公司本年度经营目标结合上年度车间经营实际，准确及时提供各车间能耗、办公、劳保及邮电费用实际和本年度控制目标。
(2)负责准确提供产品上装产值单价。
(3)每月配合综合管理部及时准确提供各车间及部门能耗费用实际发生额。
2、综合管理部：
(1)依据公司年度经营目标，编制各车间及部门年度经营目标责任书。
(2)协助各分管副总与对应车间及部门签订年度经营目标责任书。
(3)年度经营目标责任书有效分解制定季度经营目标责任书。
(4)周、月度数据收集，季度汇总，形成生产系统季度产值、产量绩效考核汇总表，并呈报分管副总签字审核后交财务部核发薪资。
(5)6S规划及检查考核。
3、生产设备部：
(1)按车间产值、产量年度目标均衡生产计划。
(2)每月30日前及时准确提供各车间计划完成率和产品部套入库和完工明细。统计各车间产量目标及完成实际编制生产计划完成率统计表。
(3)每月30日前完成各车间产值统计交综合管理部审核。
4、物流管理部
(1)及时准确办理产成品、半成品入库。
(2)健全半成品入库台账，编制半成品周度入库台账经部门负责人签字后交生产设备部及综合管理部。
5、质量管理部
(1)完善车间产品一次交检合格率统计台账，并于每月30日前汇总车间产品交检合格率统计表。
(2)收集各环节质量问题，并按《质量管理考核办法》严格追溯责任人责任，按规定向公司递交考核意见。
四、考核细则
1、绩效考核总原则
(1)生产系统管理人员薪资构成包括固定薪资(基本工资+岗位工资)、工龄工资、绩效工资及公司津贴。对应的固定薪资、绩效工资标准见《生产系统岗位薪酬表》(附件一)。
(2)薪资计算公式：
每月应发工资=固定薪资+对应绩效工资×(当期产值实际/当期产值目标×60%+当期产量实际/当期产量目标×40%)+工龄工资+其他津贴
(3)产值、产量达成率以实际完成率核算车间绩效薪资，完成率超过150%时按150%计算。超过150%部分公司酌情考虑另行嘉奖。
(4)发放原则：
季度前两月的工资按标准的85%发放，季末汇总核算季度总绩效后补发或扣发薪酬。
(5)由于产品制造特性或生产计划等原因造成产值产量达成率较低严重影响部门绩效时，被考核车间应提出书面申请调整本车间本季度产值目标，纳入下季度产值、产量目标考核，经公司高层签字同意后交综合管理部修订相应季度产值、产量目标。但全年产值、产量目标不得更改。
(6)固定薪资不计入产值产量绩效考核，工龄工资、津贴及其他补助按公司相关规定执行。
2、产值考核
(1) 八车间、装焊车间、五车间、六车间、七车间及三车间的产值指标由公司根据该车间历史数据及产品情况测算，详见《2011年生产车间产值目标》(附件三)。当期完成数以本车间实际完成为准。一车间、二车间、四车间和生产设备部以公司总产值目标为考核依据，当期完成数以公司总体完成数统计并考核。
(2)产成品产值由生产设备部依据成品入库单及军品回款单统计上报综合管理部，经综合管理部核查后按财务提供上装单价核算及拆分车间产值。其中主要部套件(厢、三)产值占总上装产值49%，其他部套件产值占总上装产值21%(如有操作室，则操作室占12.6%，其他占8.4%)，总装产值占总上装产值30%，详见《成品产值拆分明细表》(附件五)
(3)部套件产值一律按物流管理部半成品入库核算产值，没有办理入库的半成品一律不核算产值。物流管理部按入库台账每周进行统计并交生产设备部及综合管理部。且于每月30日前汇总当月部套件入库台账经部门负责
人签字后交生产设备部签字确认，由综合管理部核算部套件产值。
(4)总装产值考核状态分为军品及民品，民品考核状态按成品入库，军品按吊装完成且回款。
(5)外来加工部套件按实际加工单价核算产值，不核算产量。
(6)现阶段不明确产品单价的产品由财务部预估单价报综合管理部核算产值。产品单价一经确定所产生的产值差异综合管理部将在次季度中予以调整。
3、产量考核
(1)生产设备部依据车间历史产量结合公司本年度产量目标测算和制定车间年度产量目标，详见《2011年生产车间产量目标》(附件四)。
(2)八车间、装焊车间、五车间、六车间、七车间按生产计划及实际入库独立核算产量。三车间产量按罐式总产量达核算产量达成率。一车间、二车间、四车间和生产设备部按公司季度总产量核算季度达成率。每月由生产设备部依据成品入库单及军品回款单统计车间月度产量达成率交综合管理部审核后核算产量绩效。
(3)成品改制不核算产值，只核算30%产量。改制车辆出库时须开具《领料单》，改制完成后开具《成品入库单》注明成品改制，否则不予核算产量。
(4)新产品试制须核算产量，完工后相应车间须办理产成品入库手续否则不予以核算产量。
(5)外来加工部套件不核算产量，按实际单价核算产值。
4、计划完成率考核办法
(1)成品及部套件计划完成率由生产设备部每月核算编制《成品生产计划达成率管制表》及《部套件生产计划达成率管制表》，经部门负责人签字审
核，分管副总审批后交综合管理部。成品及部套计划完成率不得低于95%(扣除其他部门或工序的影响)。当计划达成率低于95%时，每减少一个百分点处罚计划承接部门200元(责任划分由部门负责)。
(2)所有未按时完成的成品。每超过一个周期(5天)对涉及的责任部门(含生产组织协调、供应配套、技术以及销售部客户沟通等原因)按20元/台处罚，超过第二个周期仍未完成时加倍处罚，依次类推。
(3)所有未按时完成的自制
(4)是否超期一律以物流管理部成品及部套件入库单为准，由生产设备部统计，综合管理部复查，财务部审核。
5、质量、6S考核
质量及6S考核具体参见质量及6S管理办法执行。出现车间、部门质量处罚及6S处罚时由综合管理部直接提交处罚申请，经分管副总或总经理签字后交财务部现金处罚，不参与季度绩效考核。
绩效考核的误区
1、绩效指标设置不科学。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的.完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。
3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
