绩效考核的指标设计方法技巧【优选3篇】

绩效考核的指标设计方法技巧 篇一

在进行绩效考核时，指标的设计是非常关键的。合理的指标设计可以提高绩效考核的准确性和公正性，促进员工的积极性和团队的发展。本文将介绍一些绩效考核指标设计的方法技巧。

首先，指标的设计应该具备可操作性。指标应该能够被具体地衡量和评估，而不是模糊不清的概念。例如，如果要评估一个销售人员的业绩，可以采用销售额、销售增长率、客户满意度等指标进行评估。这些指标具备可操作性，可以直接衡量销售人员的工作表现。

其次，指标的设计应该具备可衡量性。指标应该能够被量化，并且可以进行比较和分析。这样可以更好地评估员工的绩效，并且进行绩效排名和奖励分配。例如，可以将销售人员的销售额进行排名，评选出销售额最高的几名员工，并给予相应的奖励。

另外，指标的设计应该具备可追溯性。指标应该能够追溯到员工的实际工作行为和绩效表现。这样可以确保指标的公正性和可信度。例如，如果要评估一个项目经理的绩效，可以考虑项目的完成时间、成本控制、客户满意度等指标，这些指标直接反映了项目经理的工作表现。

此外，指标的设计应该具备可激励性。指标应该能够激励员工提高工作绩效，促进个人和团队的发展。例如，可以设置一些挑战性的指标，鼓励员工超越自我，不断提高工作能力和业绩表现。

最后，指标的设计应该具备可适应性。指标应该能够适应不同岗位和不同员工的特点和需求。不同岗位和不同员工的工作性质和工作目标不同，需要采用不同的指标进行评估。因此，指标的设计应该灵活多样，以适应不同的情况和需求。

综上所述，绩效考核的指标设计是非常重要的。通过合理的指标设计，可以提高绩效考核的准确性和公正性，促进员工的积极性和团队的发展。指标的设计应该具备可操作性、可衡量性、可追溯性、可激励性和可适应性等特点。只有这样，才能更好地实现绩效考核的目标和效果。

绩效考核的指标设计方法技巧 篇二

绩效考核是企业管理中的重要环节，而指标设计是绩效考核的核心部分。合理的指标设计可以提高绩效考核的准确性和公正性，促进员工的积极性和团队的发展。本文将介绍一些绩效考核指标设计的方法技巧。

首先，指标的设计应该与企业的战略目标相一致。指标应该能够直接反映企业战略目标的实现情况。例如，如果企业的战略目标是市场份额的提升，可以设置销售额、市场占有率等指标进行评估。这样可以确保绩效考核的指标与企业的战略目标保持一致，促进企业的整体发展。

其次，指标的设计应该具备可衡量性。指标应该能够被量化，并且可以进行比较和分析。这样可以更好地评估员工的绩效，并且进行绩效排名和奖励分配。例如，可以将销售人员的销售额进行排名，评选出销售额最高的几名员工，并给予相应的奖励。

另外，指标的设计应该具备可操作性。指标应该能够被具体地衡量和评估，而不是模糊不清的概念。例如，如果要评估一个技术人员的绩效，可以考虑项目的完成时间、质量控制、客户满意度等指标，这些指标具备可操作性，可以直接衡量技术人员的工作表现。

此外，指标的设计应该具备可追溯性。指标应该能够追溯到员工的实际工作行为和绩效表现。这样可以确保指标的公正性和可信度。例如，如果要评估一个市场营销人员的绩效，可以考虑市场调研的次数、市场推广的效果、客户反馈等指标，这些指标直接反映了市场营销人员的工作表现。

最后，指标的设计应该具备可激励性。指标应该能够激励员工提高工作绩效，促进个人和团队的发展。例如，可以设置一些挑战性的指标，鼓励员工超越自我，不断提高工作能力和业绩表现。

综上所述，绩效考核的指标设计是非常重要的。通过合理的指标设计，可以提高绩效考核的准确性和公正性，促进员工的积极性和团队的发展。指标的设计应该与企业的战略目标相一致，具备可衡量性、可操作性、可追溯性和可激励性等特点。只有这样，才能更好地实现绩效考核的目标和效果。

绩效考核的指标设计方法技巧 篇三

绩效考核的指

　　绩效考核指标，是绩效管理设计中的一个重要环节。绩效考核指标如何设计呢?下面是百分网小编为你精心推荐的绩效考核的指标设计技巧，希望对您有所帮助。

　　绩效考核的指标设计方法

　　设计前先确定依据

　　为什么要设置绩效考核指标来考核这个部门或者这个岗位?这个问题是在做绩效管理计划时，给被考核对象分配责任指标、目标会遇到的首要问题。要顺利地解决这个问题，就必须清楚地知道指标设计的依据。

　　任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就是无效的，如某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效(每坪的面积可以产出多少营业额)，就“照葫芦画瓢”地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店越开越少，市场占有率迅速下降。殊不知，因为不同企业的发展阶段、管理基础、业务流程等方面存在差异，所以导致业绩好坏的关键成功因素自然也就不同，对应的考核指标也应有所差别。

　　事实上，绩效考核指标有固定的来源：

　　其一，绩效考核指标来源于公司指标目标的分解。也就是说，岗位指标目标来源于部门主管的指标目标;部门主管的指标目标来源于部门的指标目标;部门的指标目标来源于公司的指标目标。

　　其二，公司的指标目标源于公司的战略、公司的年度经营计划和公司的年度预算。如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值就来源于公司的年度经营计划中的重点工作等。

　　其三，部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标，还取决于部门与岗位的年度工作计划、部门与岗位的工作职责、作业流程等。

　　任何一个企业的绩效考核指标设计的依据，都离不开以上三方面，也就是说绩效考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。

　　要让考核对象清楚指标的目的

　　任何人都不喜欢被考核，即使勉强接受了一些考核指标，如果不给公司管理层一个信服的理由，在接下来考核实施的日子里，该指标很有可能找到被攻破的弱点，从而让管理层动摇。

　　每个考核指标都要有目标值

　　指标就像钟表的指针，每个刻度就是指针对应的目标值，只有指针，没有刻度的钟表是没有办法去衡量时间的;同样，只有指标，没有目标的考核也没法衡量业绩。比如每季度考核某生产车间主任的“人员流失率”指标，如果仅有这个流失率的指标，而没有“百分之几”的目标值，那么这样的考核计划就没有执行的价值。在目标的设置上，通常要符合SMART原则，即明确性原则(Specific)：目标应清晰明确;可量化原则(Measurable)：目标要可以量化;可达性原则(Attainable)：制定目标时应具有挑战性，同时应具有可完成的现实性，避免反复调整目标;关联性原则(Relevant)：目标要能经得起纵向的分解，从公司到部门再到个人;时限性原则(Time-based)：目标要有时间的限制，月、季、年，分别要达到什么样的目标都应明确。

　　对于初次推行绩效考核的企业，很多时候非常困惑于各项考核内容没有历史数据支撑，自然也就没有办法设置对应的目标值。因此，建立考核指标后，需要按照考核指标的计算公式收集数据、试运行一段时间方能评估出考核指标的目标值。

　　指标要有清晰的命名

　　某企业生产部门总是不能按时完成销售部门提交的要货需求计划，于是销售计划部门提出要考核生产部门的要货计划完成率。这个指标提出后，很多管理者都不能理解为什么要考这个指标，如何计算?

　　后来，人力资源部把这个指标分成两个维度来描述：客户订单批次按时完成率、要货数量按时完成率，结果大家轻而易举地就接受了，因为这两个指标其实就是反映了要货计划的两个维度：一个是订单的批次、一个订单的数量，假设工厂每个月接10个订单，各订单要货数量有多有少，有大单小单、有重要客户的单与非重要客户的单，所以考核数量与考核批次不可偏废。

　　指标的命名还可以根据考核方式来定。有些指标可以正着考，也可以逆着考，比如反映成品质量的指标，可以是成品检验合格率，也可以是成品检验的不良率，要看实际质量管理的业务流程以及相应的统计报表，如果生产车间只有不良产品的检验记录，没有相应的合格率计算的报表，那么考核成品检验的不良率更方便。

　　由此可见，有效的指标命名必须清楚地知道企业内部各项业务的流程以及相关的报表，才能结合企业实际情况设置企业内部大家都易于理解的指标。

　　计算公式要有准确的定义和数据支撑

　　很多时候，企业内部人员因为部门不同，个人从业背景、专业不同，对不同的名词会有的理解会有差异。这在绩效考核上必须予以高度重视，并对每一个考核指标的计算公式给予准确的定义。

　　只有当指标的计算公式有了准确的定义，才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系，并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位;一旦报表体系成熟后，就可以通过流程将其固化、E化，指标也就可以顺利地借助信息管理系统取数。而搭建信息化平台的源头就是对企业经营管理的各项指标的计算公式有准确的定义。

　　要考虑是否设定上下限

　　指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的`重要性。权重越大，说明该指标的重要程度越高。当某个指标因为重要程度较高，势必就会占据大部分的权重，从而导致其他考核指标的权重减少。比如，某公司考核销售代表的指标有四个，其中销售额的指标就占了80%，其他指标权重总和仅占20%，主要指标就是应收账款回收，如此以来，被考核人就会忽视其他指标，只会绞尽脑汁提升销售额，因为这个指标权重太大了。这样的考核权重有可能造成销售代表拉长、拉大应收账款，并以此为条件向客户销售更多的产品，这本身其实是一种以压货且牺牲公司资金周转效率为代价的不良销售，潜在坏账风险巨大。

　　绩效考核指标设计基本原则

　　第一：要关注指标的规范性和可操作性

　　目前相当多企业在员工绩效管理考核指标设计时流于粗疏，并没有真正想清楚就仓促上阵了。结果，运作起来要么歧义丛生，莫衷一是;要么似是而非，不知所云。

　　一项规范和可操作的绩效考核指标至少要回答以下九个问题：

　　一是考核指标的正式名称是什么?

　　二是考核指标的确切定义是什么，用什么形式表达?

　　三是设立这个绩效考核指标的直接目是什么?

　　四是这个绩效考核指标有哪些相关的说明?

　　五是考核所需要的数据由谁负责收集，用怎样的流程来收集?

　　六是考核所需要的数据从哪里来?

　　七是计算数据的主要数学公式是什么?

　　八是绩效考核数据统计的周期是多长?

　　九是谁负责对数据的真实性和有效性进行审核?

　　第二：要关注员工个人与团队绩效的相关性

　　企业作为合作劳动的组织，必须关注团队精神培养，强化合作意识。而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成团队凝聚力的物质基础，形成“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

　　既然员工个人与团队绩效管理如此的高度相关，在设计员工绩效考核指标时我们必须做到：第一，员工绩效管理是以团队绩效管理为基础的管理活动。第二，员工绩效管理的立足点是放在考察员工“执行上级指令的坚决性”这一点上。它的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能感受不切实。所以，一定要在施加组织压力抓紧团队绩效管理的同时，把员工个人的绩效管理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

　　第三：要关注指标信度和效度的分析

　　所谓员工绩效考核指标的信度，是指这个考核指标的真实程度。一是这个指标是企业运作过程一个确实存在的工作环节;二是能用数据或者信息表达;三是能被证明是可观察的;四是它所用到的数据的采集方法是科学的，可靠的。

　　所谓员工绩效考核指标的效度，是指这个考核指标的有效程度。一是用这个指标能考察出员工的工作态度如何;二是用这个指标能反映员工的工作能力高低;三是用这个指标能计算出员工的工作业绩;四是照指标来评价员工工作，大家会认可它是公正的;五是照这个指标来引导员工劳动对企业实现经济目标真有正面作用。

　　做员工绩效考核指标的信度、效度分析，常见的问题主要有两方面：一是缺乏论证的严肃性，事前的设计预案较少科学分析;事中的讨论只是在管理团队中象征性地讨论一下，没人提出异议就算通过，难做深入推敲;事后的反馈也往往被忽略。二是缺乏论证的专业性，参加讨论的人，大多不是内行的设计者，讨论的重点也往往是“公平性”，而不是“科学性”。

　　绩效考核指标的制定流程

　　工作分析(岗位分析)

　　根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

　　工作流程分析

　　绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

　　绩效特征分析

　　可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

　　理论验证

　　依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

　　要素调查，确定指标

　　根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

　　修订

　　为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。