分析控制酒店餐饮成本的措施论文(优选3篇)
分析控制酒店餐饮成本的措施论文 篇一
在酒店运营中，餐饮成本是一个重要的指标，直接关系到酒店的盈利能力和竞争力。因此，控制酒店餐饮成本是每个酒店经营者都需要考虑的重要问题。本文将从采购、库存管理和成本控制三个方面，分析控制酒店餐饮成本的措施。
首先，在采购方面，酒店经营者应该注重选择合适的供应商，并与其建立长期合作关系。通过与供应商的合作，酒店可以获得更有竞争力的价格和优质的食材。此外，酒店还可以通过与供应商的合作，获得更好的采购条件，例如延长付款期限等。另外，酒店还应该定期对供应商进行评估，及时发现并解决供应商的问题，确保供应链的稳定性和供应品质的可靠性。
其次，在库存管理方面，酒店需要根据需求和销售情况，合理规划和管理库存。首先，酒店应该根据历史销售数据和市场需求，进行准确的预测和订货计划。在订货计划中，酒店应该考虑到季节性需求和促销活动等特殊因素，并合理控制库存量。其次，酒店还应该加强对库存的监控和管理，及时发现并解决库存过高或过低的问题。通过合理的库存管理，酒店可以降低库存成本，并提高库存周转率，减少滞销食材的浪费。
最后，在成本控制方面，酒店需要从多个方面入手，降低餐饮成本。首先，酒店可以通过优化菜单设计和调整定价策略，提高菜品的利润率。其次，酒店可以通过降低能源消耗、节约用水、优化人力资源等方式，降低运营成本。另外，酒店还可以通过推行员工奖励和激励制度，提高员工的工作积极性和效率，减少人力资源成本。此外，酒店还可以采用先进的技术手段，提高餐饮生产和服务的效率，减少浪费和损耗。
综上所述，控制酒店餐饮成本是一个复杂而重要的问题。通过合理的采购、库存管理和成本控制措施，酒店可以降低餐饮成本，提高盈利能力和竞争力。这些措施需要酒店经营者的重视和努力，同时还需要与供应商、员工和顾客的合作和支持，共同促进酒店餐饮业的可持续发展。
分析控制酒店餐饮成本的措施论文 篇二
在酒店餐饮业中，控制成本是一个至关重要的任务。高成本会影响酒店的盈利能力，降低竞争力。因此，酒店经营者需要采取一系列措施来降低餐饮成本。本文将从人力成本、食材成本和能源成本三个方面，分析控制酒店餐饮成本的措施。
首先，在人力成本方面，酒店经营者可以通过优化人力资源的配置和管理，降低人力成本。首先，酒店可以根据不同的时间段和客流量，合理安排员工的工作时间和班次，避免因工作量过大而导致的加班费用。其次，酒店可以通过培训和提升员工的专业技能，提高员工的工作效率，减少不必要的人力资源浪费。另外，酒店还可以推行绩效考核和奖励制度，激励员工的积极性和工作效率，降低人力资源成本。
其次，在食材成本方面，酒店经营者可以通过优化采购和库存管理，降低食材成本。首先，酒店可以与供应商建立长期合作关系，获得更有竞争力的价格和优质的食材。其次，酒店可以根据需求和销售情况，合理规划和管理库存，减少库存积压和食材的损耗。另外，酒店还可以通过与供应商的合作，共同开发新的食材和菜品，降低成本并提高利润。
最后，在能源成本方面，酒店经营者可以通过节约用电、用水和用气等方式，降低能源成本。首先，酒店可以采用节能设备和技术，降低能源消耗。其次，酒店可以加强对能源的监测和管理，及时发现并解决能源浪费的问题。另外，酒店还可以通过员工的培训和意识教育，提高能源的使用效率，降低能源成本。
综上所述，控制酒店餐饮成本是一个重要而复杂的任务。通过优化人力资源的配置和管理、优化采购和库存管理、节约能源等措施，酒店经营者可以降低餐饮成本，提高盈利能力和竞争力。这些措施需要酒店经营者的重视和努力，同时还需要员工和顾客的共同合作和支持，共同推动酒店餐饮业的可持续发展。
分析控制酒店餐饮成本的措施论文 篇三
分析控制酒店餐饮成本的措施论文
国际上酒店的经营管理越来越向着集团化、系统化、垄断化方向发展，他们采取连锁经营形式，有自己的投资开发系统、预定系统、管理系统、培训系统、物资生产和供应系统，经营管理水平和服务质量不断改进和完善。在国际酒店业的激烈的竞争上，喜来登、希尔顿、香格里拉、假日集团等众多著名的国际酒店管理集团陆续进入中国市场。一方面促进了中国的饭店业的管理水平的提高，但同时也増加了客房供给的数量，在一定程度上加剧了供需矛盾，使饭店业的盈利能力急剧下降。面临日益变化莫测的外部环境，成本控制中的种种问题如潜伏在深水中的暗礁浮出了水面。酒店为求得生存与发展，如何更好地利用有限的资源取得竞争优势，成为酒店管理的重点。在能源日益缺乏，环境保护意识日益加强的今天，实行成本控制，降低消耗，成为世界的主题。
酒店涉及成本内容的方面很多，如：客房营业成本，餐饮营业成本，娱乐场所的营业成本等。各营业成本占营业收入的百分比是不同的：一般来说，酒店成本占酒店营业收入的22%—30%，其中，客房营业成本平均水平占客房营业额的8%—10%；餐饮营业成本占餐饮营业额的40%—50%；娱乐场所的营业成本占其营业额的10%—15%。由此可知，餐饮成本控制是餐饮企业经营者在管理中的核心内容，同时它也是经营管理中难度最大的工作。因此本文重点分析大型酒店的餐饮成本控制中存在的问题，希望会对酒店成本控制有所帮助。
一、大型酒店餐饮成本控制存在的问题
经过大量调研研究，大型酒店中具体的餐饮成本控制操作中存在一些不尽如意的地方。
(一)成本控制的程度低
酒店的餐饮业务量大小也影响到其餐饮成本控制的模式，因考虑到成本控制的成本价值比（为成本控制所花费的代价与成本控制所取得的利益之比）餐饮部门管理者注重销售缺乏成本控制的意识，并没有花费较多的人工去做诸如各控制环节的原料盘点、资料一记录和计算采用粗线条的处理，所以目前餐饮成本控制程度较低。
(二）成本各环节的控制不好
酒店在餐饮成本控制的环节中，有的环节比较好控制，如米购、验收、库存、发货、成本核算但也存在一些问题。物资采购、验收、保管和领用方面的漏洞，主要有以下几个方面：
1.采购：在采购当中，厨师对所采购的物品的规格、质量存在缺乏责任心，导致所采购的物品存在浪费。
2验收：厨房验货员在验货时不严格，而又缺乏必要的`监督机制，导致残损物资进入酒店，更有以少报多，无物报单的现象发生。
3保管：仓库保管的控制制度不健全，仓库管理损耗大。由于酒店存货的特殊性，盘存和监管难度都很大，而酒店又没有完善的控制系统，所以仓库的损耗很大。保管员私拿白吃，多报损耗，另外由于仓管员责任心不强，造成仓库库存物资变质变味，甚至破损的情况也是经常发生，账上少了，很少查原因，就打报损单。
4领用：领用物品时，厨师长对所领物缺乏严格控制，即使厨房有该种物品的存货，还要领用，造成物品的浪费。
有的环节不太容易控制，如加工、烹调。厨房是餐饮产品的生产部门，在生产过程中的成本控制都在厨房进行，但由于餐饮生产属于个别订制生产，产品规格多，批量小；餐饮生产过程时间短；餐饮生产量较难预测；餐饮原材料和产品容易变质等等餐饮生产的特点，所以，餐饮原材料在厨房这一环节中的耗损，可以有多种原因：由于切、配的出料率；由于每份菜的配料量；由于未售完的原材料贮存不当；由于员工的私拿、私用等等。
所以可以说，厨房从原材料进到菜肴出锅的这一过程就是一个“灰匣子”，发生了问题，不知道问题在哪，更无从下手去实施管理。再加上厨房工作人员一般较注重技术和生产，往往对成本控制不够重视，因此生产环节的成本控制是不太容易做的。
(三）成本差异的分析簿弱
在成本核算方面，目前多数大型酒店只做到总成本的计算，即每日每月发生的实际成本与同期的销售收入之比。也按营业点明细核算。他所反映的是餐饮经营从采购、生产到销售全过程的一个总的成本率，即从原材料进入餐饮经营过程的投入与销售给客人取得销售收入的产出进行的一头一尾的总的比较。对成本差异的分析基本上都没有进行。
所谓成本差异分析就是对发生的实际成本率与标准成本率的差异进行原因分析，分析差异究竟发生在哪一环节。在实际成本率与标准成本率的差异不大，没有超过允许浮动的范围时，这是没有问题的。但如果发生异常差异时，目前在理论和实践中，都没有一个有效的方法去准确地找出问题发生在哪一个环节。
现在对此问题的对策，无论从理论还是从实务中都只有一个含糊的答案：成本率高出标准，说明企业内部管理存在严重问题，经营成本太高，存在严重的成本流失现象，因此，必须进行成本分析，查明原因，堵住漏洞。至于严重问题发生在哪个环节，如何进行成本分析并查明原因，则只有靠管理者的经验和自己的人格魅力去八仙过海，各显神通。
(四）对成本控制工作缺乏主动性
成本控制具有监督的性质，各营运部门处于被监督地位，这些部门的员工甚至包括少数管理人员，出于省事或掩盖作弊的动机，事实上缺乏主动来搞成本控制的动力。
二、控制餐饮成本的措施
根据大型酒店目前餐饮成本控制的现状，现提出以下措施控制餐饮成本并希望有助于提高酒店的餐饮经营利润。
(一)计算成本差异
(二）适当的奖励或处罚
奖罚制度是维持控制系统长期有效运行的重要因素。实际工作中，人们总是将注意力放在与奖罚制度有关的事项上，若成本控制执行效果好坏与参与成本控制人员的利益无关时，所谓成本控制只能是纸上谈兵，因此成本超支了应给予处罚，成本节约了应给予奖励。标准建立后，要按标准进行评定，进行赏罚分明，从而有效控制餐饮成本率。
(三）建立完善的成本控制信息系统
信息系统是成本控制系统的核心内容。从材料购置成本的比例到材料来源的选择；从标准成本信息的建立，到实际成本信息的归集；从成本差异的计算到差异的分解及奖罚制度的执行，都是信息系统的内容。在信息化时代，我们要利用计算机进行信息处理，以准确、及时、完整地收集信息、处理信息、使用信息，实现成本控制计算机化，提高成本管理效率。
总之，只有细心观察，及时改进，不断发现与整理成本控制工作的得失，酒店餐饮的经营成本才能得到有效的控制，才能保证经营毛利的平稳増长，并带动起整个饭店的经营状况。
