人力资源的论文(通用3篇)

人力资源的论文 篇一

人力资源管理在现代组织中扮演着重要的角色。它涉及到招聘、培训、员工福利、绩效管理等方面，旨在为组织提供优秀的员工队伍，并确保员工能够发挥其最大的潜力。本文将探讨人力资源管理的重要性以及如何有效地实施。

首先，人力资源管理对组织的成功至关重要。招聘合适的人才是组织的首要任务之一。拥有高素质的员工可以帮助组织实现其战略目标，并推动组织的发展。而培训和发展计划则可以确保员工不断提升自己的技能和知识水平，以适应不断变化的市场环境。此外，员工福利和绩效管理也是人力资源管理的重要组成部分。良好的员工福利可以提高员工的满意度和工作积极性，从而增加员工的忠诚度和留任率。绩效管理可以帮助组织评估员工的工作表现，并为员工提供有针对性的反馈和奖励，以激励他们继续努力。

其次，有效实施人力资源管理需要具备一定的策略和技巧。首先，组织需要明确其人力资源管理的目标和战略。这可以包括制定明确的招聘标准、培训计划和绩效评估指标等。其次，组织需要建立一个有效的招聘和选拔程序，以确保能够吸引到合适的人才。第三，组织需要提供良好的培训和发展机会，以帮助员工提升其技能和知识水平。此外，组织还需要建立一个完善的绩效管理体系，以确保员工的工作表现得到及时的反馈和奖励。

综上所述，人力资源管理在现代组织中具有重要的地位和作用。通过有效地实施人力资源管理，组织可以招聘到合适的人才，并为员工提供良好的培训和发展机会。良好的员工福利和绩效管理可以提高员工的满意度和工作积极性，从而推动组织的发展。因此，组织应该重视人力资源管理，并制定相应的策略和措施来实施。

人力资源的论文 篇二

随着社会的不断发展和变化，人力资源管理也面临着新的挑战和机遇。本文将探讨当前人力资源管理中的一些重要问题，并提出相应的解决方案。

首先，招聘和选拔是人力资源管理中的关键环节之一。然而，许多组织在招聘过程中面临着挑战。一方面，市场竞争激烈，吸引优秀人才变得困难。另一方面，招聘程序繁琐，耗费时间和资源。为了解决这些问题，组织可以采取一些措施。首先，可以利用社交媒体和专业网站来扩大招聘渠道，吸引更多的候选人。其次，可以简化招聘程序，缩短招聘周期，提高效率。此外，组织还可以建立合作关系，与高校和职业培训机构合作，获取更多的优秀人才。

其次，员工培训和发展也是人力资源管理中的重要环节。然而，许多组织在培训和发展方面存在着一些问题。一方面，组织可能缺乏有效的培训计划和资源。另一方面，员工可能缺乏主动性和积极性参与培训。为了解决这些问题，组织可以采取一些措施。首先，可以制定详细的培训计划，明确培训的目标和内容。其次，可以提供多样化的培训形式，如在线培训、内部培训和外部培训等，以满足不同员工的需求。此外，组织还可以建立奖励机制，激励员工参与培训和发展活动。

综上所述，人力资源管理面临着许多挑战和机遇。通过采取合适的策略和措施，组织可以有效地解决招聘和选拔、员工培训和发展等方面的问题。因此，组织应该重视人力资源管理，并不断改进和创新其管理方法。

人力资源的论文 篇三

　　企业人力资源管理风险的界定

　　彼得.德鲁克（Peter Druker）《管理的实践》中指出，人力资源和其他资源相比较，惟一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。而人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的

总和人力资源管理风险，虽然目前还没有明确的定义，但许多学者都对其进行了试探性的研究。

　　一般而言，风险包括三个部分：事件、概率、后果。人力资源管理风险中的事件就是指在人力资源管理活动中发生错误或意外收益的具体表现。事件的识别需要建立在对本企业的人力资源管理活动有充分的了解和熟悉的基础上。人力资源管理风险的概率是指所确定的事件在实际运作中发生的可能性。人力资源管理风险的后果是指如果所确定事件的实际中发生所造成影响的大小。

　　因此，人力资源管理风险是指在企业人力资源管理活动中，由于没有很好的处理人力资源管理中的各项活动以及各项活动的关系，而给企业的经营管理带来的超过预期的收益或损失。通过对这种风险进行有效地识别，控制和引导，使企业避免损失或为企业创造效益的活动就是人力资源风险管理。

　　企业人力资源管理风险的表现

　　在人力资源管理活动的每一个模块都一定程度地存在风险因素，所以我们可以将人力资源管理风险概括成以下几个类型。

　　1、招聘风险

　　招聘是人力资源管理的第一环节，在此环节中必然存在管理上的风险，称为招聘风险。招聘风险堪称企业面临的最大风险，具体可以将其包括以下几种类型的风险。

　　第一，招聘成本的回报风险。人员甄选往往需要高昂的费用，而且空缺职位等级越高，其花费也越大。如果甄选出的人员不合格，则不但甄选成本无法收回，还会随年限的推移产生持续的负面效应。

　　第二，招聘渠道的选取风险。企业通过普通招聘方式（如刊登报刊广告、参加招聘会等）很难找到合适的人才，这是因为真正成熟的优秀人才一般都会被自己的雇主重用，不会特别关注广告中的职位，也不会轻易到招聘会去找工作。他们即使需要跳槽，一般会通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者竞争对手直接挖掘。一般选取普通招聘方式的人才可能有下列情况：一是不够成熟的人才，虽然有潜力但是表现不充分，使用风险较大，不适合掌控大集团全盘；二是过于注重金钱的人才，只是因为较高的年薪吸引他们，这些人往往道德水准不一定高，对企业的长远发展不利。所以我们在进行招聘之前，不单要考虑招聘成本，还应根据职位和目标人才对象的特点，选择最合适的招聘方式。

　　第三，人才判别的'测评风险。据有关调查，真正运用现代科技手段进行人才测评的企业屈指可数，而传统的、主观的面试却大行其道，令人深思。在对不同招聘方式的准确性、成本性的研究中，研究者们得出在招聘员工过程中，常犯的错误是招聘依赖面试评价应聘者和评价常依据个性。[

　　2、培训与开发风险

　　培训风险主要存在于企业培训的过程和结果中，如果从其产生的原因来分析，可以将其分为培训的内在风险和外在风险。

　　第一，培训的内在风险。所谓培训的内在风险，是指由于企业没有对培训进行合理规划和有效的管理而导致培训的质量不高，难以达成培训的目的，培训投资效益低下。培训的内在风险源于培训本身，它主要包括培训观念风险、培训技术风险等。

　　第二，培训的外在风险。培训的外在风险是指虽然培训项目达成了预定目标，但由于各种外在因素导致企业遭受各种直接或间接损失。常见的培训外在风险主要包括人才流失的风险、培养竞争对手的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险等等。

　　3、薪酬风险

　　薪酬的风险是由期望绩效的不确定性决定的。由于雇佣双方在约定薪酬时，劳动过程还没有发生，所以双方的薪酬约定是根据各自对劳动者未来的劳动行为的预期做出的；而劳动者未来的劳动行为在劳动的类别、数量和质量等方面都具有很大的不确定性；所以薪酬对双方都有一定程度的风险性。

　　薪酬风险主要是针对传统的固定薪酬的情况而言的，当企业采用可变薪酬体系，将薪酬与实际劳动行为的业绩挂钩时，这种风险就可以在很大程度上得到控制。薪酬是企业吸引人才，留住人才的重要手段之一，如果缺乏外部竞争性和内部公平性，往往会使潜在的隐性风险（如对组织的不满，怠工等）转化为外在的显性风险（如离职等）。

　　4、绩效考核风险

　　绩效考核是人力资源管理的重要环节，它能调动员工工作的积极性。调查表明，大多数员工认为目前的绩效考核能调动工作积极性，但仍有相当部分的员工认为绩效考核没有起到相应的作用，甚至存在反作用。在考核出现不公平时，有的人会采取向“领导提出质疑”的方式解决问题，使风险显性化。

　　有的员工会采取“怠工”，还有的人会“产生离职的念头”，使员工将不良情绪带入工作中，或者散布不利于组织的言论，影响其他员工情绪，甚至会突然离职，导致组织的业务出现断层，影响公司正常运作。

　　此外，在人力资源的其他环节中也会有风险的存在。比如，许多企业没有工作分析这一基础性环节，导致招聘录用员工标准不明确，对于这些员工的考核就表现出盲目性。

　　5、人力资源管理风险的负面影响

　　企业人力资源管理中所存在的风险必然会给企业生产经营活动带来一些负面影响，主要表现以下三个方面：一是企业员工，尤其是核心人员的流失；二是对人力资源的不善管理而造成用人不当；三是在职员工的消极怠工等。比如，根据中国人力资源开发网发布的中国“工作倦怠指数”调查报告[的中国职场人士出现了不同程度的工作倦怠，其中的受调查者出现中度的工作倦怠；的受调查者则出现了严重的工作倦怠。

　　这些状况的存在会给企业带来巨大的直接或隐性成本。现以人才流失为例，说明人力资源管理风险所带来的成本或损失。

　　第一，企业经营成本的增加。研究和现实都表明，员工的流动，特别是人才的流失，会给企业带来以替换成本为主的员工流动成本。根据Robert Gately在其《雇员流动成本（Cost of Employee Turnover）》一书中应用的流动模块计算认为：雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的左右，加上公司为离职雇员支付的福利。福利占离职雇员全年工资收入的左右。

　　根据Barbara Ettore（其著作《Employee Retention：Keeping the Cream》一书中预计，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的[根据Manchester Consulting 研究发现，有员工流动成本为每人10-00美元，有的公司员工的流动成本每人超过100美元；根据美国管理学会（AMA）的报告，替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的，对技能紧缺的岗位，替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的倍。

　　上述流动成本的估计并没有完全计算企业就员工的离职、职位空缺、替代、生产率以及培训等方面的投入。一旦这些成本都列入计算范围内，那雇员流动成本将高达离职员工全年工资收入和福利成本的两倍。