从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的【通用3篇】

从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的 篇一

华为是中国一家知名的多国跨国公司，也是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商。华为的成功离不开其卓越的人力资源管理策略。本篇文章将从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的。

首先，华为注重人才引进与培养。华为拥有一套完善的人才招聘机制，通过严格的面试和选拔程序，选择适合岗位的人才。华为还建立了一套科学的人才培养体系，包括内部培训、外部培训和海外培训等。华为还注重培养创新型人才，通过创新论坛和技术论坛等活动，激发员工的创新潜力。

其次，华为重视员工激励与发展。华为通过设立全球股权激励计划，激励员工积极投入工作，并分享公司的成果。华为还注重员工的职业发展和晋升机会，通过内部晋升和轮岗制度，为员工提供广阔的发展空间。此外，华为还实施了灵活的工作制度，鼓励员工自主管理时间，提高工作效率。

第三，华为重视企业文化建设。华为秉承“以客户为中心，持续创新，团队合作，诚信尊重”的价值观，形成了独特的企业文化。华为鼓励员工实现个人和团队的目标，并通过各种形式的奖励和表彰激励员工。华为还注重员工参与决策的机会，鼓励员工发表意见和建议，形成共同的价值观和使命感。

最后，华为重视员工福利和关怀。华为为员工提供良好的福利待遇，包括优厚的薪酬、完善的社会保险和福利制度。华为还注重员工的身心健康，通过举办各种形式的健康活动和培训，关注员工的全面发展。华为还注重员工家庭的关怀，通过举办各种家庭活动，增强员工的归属感和凝聚力。

综上所述，华为之所以能够走向成功，离不开其卓越的人力资源管理策略。华为注重人才引进与培养，重视员工激励与发展，重视企业文化建设，以及重视员工福利和关怀。这些策略的实施，使得华为能够吸引和留住优秀的人才，激发员工的潜力，形成高效的团队，推动华为不断发展壮大。华为的成功经验对其他企业的人力资源管理也具有借鉴意义。

从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的 篇三

从人力资源管理角度分析华为是如何走向成功的

　　导语：没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。“力出一空”与“利出一空”的分配原则你们知道是什么吗？一起来看看吧。

　　华为的成功，一直是媒体津津乐道的话题，无论是专家教授还是媒体人士，大家或整体或局部，或战略或战术，或管理或文化，从不同的的角度，来诠释华为成功的秘密。今天，木子斫从一名职场人的角度，透过华为几个简单的事例，来看看华为是如何走向成功的。

　　其一：“力出一孔”与“利出一孔”的分配原则

　　华为刚创立的时候，只有两万的资金，三五条枪，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。但是，现在，这样的一些企业，这样的一些老板，早已经消逝的无影无踪。

　　任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.4%留给了自己。华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，从而成就了华为的伟业。

　　而这些紧紧跟随任正非的“奋斗者”，在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少，也不说研发人员、市场人员的年薪多少，反正在若干年前，华为的人均个税缴纳是全国企业第一位的。

　　“力出一空”与“利出一空”的分配

　　其二：与竞争对手也要手拉手的市场观念

　　世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户之间的利益分配。

　　在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。

　　在更早的华为创立初期的岁月里，任正非特别强调与客户之间的利益共享。为了打开国内市场，华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股，当然生意就会好做的多;二是货款收回及时，因为有你电讯职工的利益啊。从此以后，华为实现了从“农村包围城市”战略的转变，国内市场地位得到巩固。

　　在今天看来，这样的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是个“南巡”讲话的时代，还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒，剩下一亿在思考”，那样的环境下，我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖，不把上下游的利润统统吃掉，与客户实现合作共赢，这正是任正非的高明之处。

　　其三：为每一个奋斗者提供支持的平台

　　任正非把员工分为三类，一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是有价值的奋斗者。针对三类不同的群体，提出不同的管理要求，并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者，认为他们是华为事业的推动力量。

　　但是，任正非并不排斥前两类人员在华为的存在，这样的定位是理性的`。对于一个生产型企业来讲，涉及人财物、产供销各个方面，就需要方方面面的人员去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的，那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位，普通的劳动者就完全可以胜任。

　　对前两类人员，华为给予稍高于当地水平的薪资待遇，对第三类人，华为不仅给予高的薪资待遇，还给予华为的内部股权，共同分享企业发展带来的利益。

　　华为的员工差别化管理的意义，在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法，而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值，赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等不合理的做法，给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗，并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人，也并不意味着明年还会继续奋斗。

　　这一理念的确值得很多企业学习借鉴，更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理，必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。企业搞不好，核心问题还是人的管理存在问题。

　　其四：致力打造一支充满激情的团队

　　华为的成功得益于任正非，这是毫无异议的。没有任正非就没有华为，或者说没有任正非就没有今天的华为。中国这几十年，老板常有，而企业家不常有，像任正非这样的企业家更是屈指可数。老板是赚钱的机器，而企业家都是管理大家。

　　研究华为，研究任正非，其实并不需要深入华为内部，也不需要见到任正非，从网络大量流传的任正非讲话，我们就可以清晰地领会任正非的管理思想。我们知道，在任正非管理思想的引领下，华为的15万员工是一支充满激情的团队，埋头苦干，而又富有理想是他们的突出特点。

　　在拓展国际市场的初期，任正非发出了“雄赳赳，气昂昂，跨国太平洋”的号召。任正非讲：我们要选择在这样一个世纪交换的历史时刻，主动地迈出我们融合到世界主流的一步，这无疑是义无反顾的一步，但是难道它不正承载着我们那要实现顾客梦想，成为世界一流设备供应商的使命和责任吗?难道它不正是对于我们的企业、我们的民族、我们的国家、乃至我们个人，都将被证明是十分正确和富有意义的一步吗?

　　1997年，那时的华为还不大，销售额才40来个亿人民币，但任正非放出豪言：未来通讯市场三分天下，有华为一席。19年后的今天，华为销售额已经达到2800个亿，成为名符其实的世界通讯老大。

　　任正非过去告诉员工，大家买房子一定要买带有大阳台的，因为以后你的钱得经常拿出来晒一晒，别让它发了霉，于是就有了任正非“高工资是第一推动力”的薪酬政策出台。任正非对市场人员要求，你们除了违法乱纪的事不能干，其他的任何手段都可以用，于是奠定了华为在国内市场的地位。华为召开几千员工大会，散会之后地面上连一片纸屑都没有，你的企业能做到这一点吗?由此我们可以清楚任正非所带领的是一支什么样的队伍。

　　从任正非的一篇篇讲话里，不仅能够感受到任正非的理想和激情，也让我们知道管理的基本逻辑和普通道理。正因为有了这样的一个老板，这样的一支团队，华为怎么可能不一步步走向成功呢?