管理者如何开展工作(最新3篇)
管理者如何开展工作 篇一
作为一个管理者，开展工作是我们必须面对的挑战。为了确保工作的顺利进行，管理者需要具备一定的技能和策略。下面将介绍几个对于管理者来说至关重要的工作开展方法。
首先，管理者需要制定明确的目标和计划。目标和计划是工作的指南，能够帮助管理者了解他们想要达到的目标是什么，以及如何达到这些目标。制定目标和计划时，管理者应该考虑到团队的资源、时间和能力，并设置合理的时间表和里程碑，以确保工作的顺利进行。
其次，管理者需要建立有效的沟通渠道。沟通是管理者工作的核心部分，因为只有通过良好的沟通，管理者才能与团队成员建立良好的关系，并确保信息的流动。管理者应该保持开放的沟通渠道，鼓励团队成员提出问题和建议，并及时回应他们的需求和反馈。
此外，管理者还应该培养团队的合作精神。合作是团队成功的关键因素之一，而管理者在培养合作精神方面起到了重要的作用。管理者应该鼓励团队成员之间互相支持和合作，建立一个积极的工作环境。此外，管理者还应该充分了解团队成员的优势和弱点，并合理分配任务，以提高团队的整体效率和绩效。
最后，管理者需要具备良好的问题解决能力。工作中难免会遇到各种问题和挑战，管理者需要能够迅速识别问题的本质，并采取适当的措施加以解决。管理者应该学会从多个角度思考问题，并与团队成员一起寻找解决方案。此外，管理者还应该善于倾听和接受反馈，以不断改进工作方式和方法。
总之，管理者开展工作需要具备多方面的技能和策略。制定明确的目标和计划、建立有效的沟通渠道、培养团队的合作精神和具备良好的问题解决能力，都是管理者在工作中必须要掌握的要点。只有通过不断学习和提升自己的能力，管理者才能更好地开展工作，实现团队的成功和个人的成长。
管理者如何开展工作 篇二
作为一个管理者，如何开展工作是我们必须思考和解决的问题。在这篇文章中，我将分享一些关于管理者如何开展工作的经验和建议。
首先，管理者需要建立一个清晰的工作目标。工作目标是指明方向的指南，能够帮助我们了解自己想要达到的目标是什么，以及如何达到这些目标。当制定工作目标时，我们应该考虑到团队的资源、时间和能力，并且设置合理的时间表和里程碑，以确保工作的顺利进行。
其次，管理者需要积极主动地与团队成员进行沟通。沟通是管理者工作的核心部分，因为只有通过良好的沟通，我们才能与团队成员建立良好的关系，并确保信息的流动。我们应该保持开放的沟通渠道，鼓励团队成员提出问题和建议，并及时回应他们的需求和反馈。
此外，管理者还需要培养团队的合作精神。合作是团队成功的关键因素之一，而我们在培养合作精神方面起到了重要的作用。我们应该鼓励团队成员之间互相支持和合作，建立一个积极的工作环境。此外，我们还应该充分了解团队成员的优势和弱点，并合理分配任务，以提高团队的整体效率和绩效。
最后，作为管理者，我们需要具备良好的问题解决能力。工作中难免会遇到各种问题和挑战，我们需要能够迅速识别问题的本质，并采取适当的措施加以解决。我们应该学会从多个角度思考问题，并与团队成员一起寻找解决方案。此外，我们还应该善于倾听和接受反馈，以不断改进工作方式和方法。
总之，作为管理者，我们开展工作需要具备多方面的技能和策略。建立清晰的工作目标、积极主动地与团队成员进行沟通、培养团队的合作精神和具备良好的问题解决能力，都是我们在工作中必须要掌握的要点。只有通过不断学习和提升自己的能力，我们才能更好地开展工作，实现团队的成功和个人的成长。
管理者如何开展工作 篇三
管理者如何开展工作
在尝试着回答这个问题之前，我们似乎应该首先梳理清楚另一个前提性的问题—管理为什么？关于管理的目的，说法林林总总，“为了获取更多的利润”，“为了调解雇主和工人之间的矛盾”，“为了提高劳动或工作的效率”，也有人讨巧地归结为“为了有效地实现组织的目的”。总的说来，这些认识大部分具有一定的历史局限性，一个让我可以理解并接受的观点是“管理从根本意义上是解决效率的问题”，这里的效率除了上面提及的劳动或工作效率外，至少还应该包括组织效率、个人效率等。然而，效率是否是管理唯一的目标呢？我愿意修正一下这个论断，补充另一个目标—可控，区别于管理五要素之一的控制，这里的可控更多地强调的是对于组织的一种可控状态。可控范围内的低效率固然是管理所要杜绝的，失控状态下的高效率亦是管理所不期望达到的，所以，只有可控范围内的高效率才是管理追求的目标。
在对管理目标进行理解时的一个关键概念为效率，关于管理学上对于效率的认识，从管理演变的历史来看，第一个阶段是科学管理阶段，代表人物是泰罗，这个阶段所解决的问题就是如何使劳动效率最大化；第二个阶段是行政组织管理阶段，代表人物是韦伯和法约尔，这个阶段解决的问题就是如何使组织效率最大化；第三个阶段是人力资源管理阶段，包括人际关系理论和人力资源理论，这个阶段解决的问题就是如何使人的效率最大化。（陈春花）因此，管理所谈的效率如果做细致的划分就是劳动效率、组织效率和个人效率。效率从何而来？劳动效率来源于分工（亚当·斯密《国富论》：劳动生产力上最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果）；组织效率来源于专业化能力与等级制度的结合（法约尔14条管理原则）；个人效率来源于激励（马斯洛需求层次理论、麦戈雷格X理论、Y理论、赫兹伯格双因素理论等）。
效率与可控为管理者的管理工作指明了方向，应该从以下四个方面进行展开。
一．制度建设
作为管理手段的一种，制度对应的是文化，制度是对可描述、发生频次高、可预测问题的硬控制，文化则是对不可描述、发生频次低、不可预测问题的软约束。制度建设的过程，实质上是明确责权归属、规范操作动作的过程，也就是明确等级制度、进行分工以获取专业能力的过程，所以，制度建设将是劳动效率和组织效率提高的途径之一。
二．业务监控
业务监控是为了实现可控的目标而必须实施的管理工作，具体的监控方式可以参照制定目标计划、中间控制、结果分析、错误整改与调整方向的PDCA循环圈来执行。
在中国人崇尚亲力亲为的文化影响下，很多的部长或经理往往只是部门里的一线操作工作最大的承担者，在组织规模渐大，下属的人数及下属的工作复杂性日益提高的同时，为了保障组织效率，管理上的分权必须实施，否则失控与无效率可能相随而至。
三．内外协调
协调是区别于指挥的一种合作方式，它们都是法约尔提出的管理要素，其目标在于提高组织效率。协调的根源在分工、分权所带来的工作、权力的零散性与完成任务所需要工作、权力的完整性的矛盾。交易成本决定企业的规模，协调成本决定企业内部分工程度。也就是说，协调的工作是为了获取效率而必须支付的成本，如果协调成本小于效率收益，则分工程度可以继续提高；如果协调成本高于效率收益，则分工程度则需要降低。
四．人员培养
核心竞争力讲价值性、独特性、延展性，而人的唯一性与能动性可以有效地培育起核心竞争力，所以人对于企业的重要作用不可忽视，人员的培养理所当然成为管理者不可推卸的重要职责。
对人员的培养工作，是提高员工个人效率的重要途径，我的理解应该包含这样三个方面：首先是价值观培养，管理者通过职位权力对下属施加文化影响。跟着晁盖就是大块吃肉、大碗喝酒、大秤分金银，跟着宋江就是替天行道。关键事件对于团队与员工的价值观与性格养成具有重要作用，没有历经长征的红军，政治主张与价值取向就无法得到宣扬与固化，同样没有经历过0
管理者之如何做好基层管理工作
人员关注的重点。现在，我结合民营企业的基础管理经验，谈谈如何做好基层管理。
作为企业的发展考虑，是要从骨干员工中提拔到中层，当管理者，但作为新任管理者都会有强压制管理，导致摩擦越来越多，如何做好基层管理的工作才能管理好团队呢：
基层管理，更实际的说就是班组管理，班组虽小，可五脏六腑俱全，要管理好班组这个基层，得从以下几个方面入手：
一、理清思路，建立目标
任何一个基层组织，都应该有清晰的目标，要清楚这个组织应该达到的目标，应该努力的方向。目标的建立，需要有清晰的思路，即目标是建立在组织可实现但需要排除困难才能达到的。很多时候，我们的基层管理者都是随便定一个目标，甚至不清理这个目标为谁服务，实现了会给公司的目标带来什么样的促进等，只是为制定目标而目标，背离了目标设立的初衷。所以，我们在制定目标之前，首要的任务就是理清思路，理清基层管理工作与公司利润实现之间的关系，明确基层工作中哪些是利润实现的关键。
二、完善运行机制，建立相互制约
要想达成基层管理的目标，必须完善目标运行机制，有一套确保目标实现的激励措施，并通过相互制约，包括相邻岗位之间的相互制约，以此来建立有效的动作控制系统。目标虽然分解到了每个工序，甚至每一个人，单缺乏相互监督的机制，还是很难落实到位的。在中国的很多民营企业，基层员工的文化层次相对不高，职业化程度低，要想让大家都改掉这些不良的习性，必须建立相互制约机制，明确每人每天应该做什么，由谁来检查每天的工作。
三、开展稽核与考核活动
基层管理，基本上都是在执行层面上的，更多体现的是具体的动作，通过一个个动作来完成工作任务。以往，我们的很多基层管理都是，早上开会一布置完任务，剩下的事情就交给了每个工序或个人了，过程完成的怎么样，无人跟进，无人监管，基层管理重在细节控制，要控制好细节。
四、开展检讨与全员改善活动
基层管理的很多问题都是重复发生的多，大多数都由于基层管理人员不重视，发生了就救火，火灭了就不管了，结果是天天火灾，天天灭火，基层管理人员就成了十足的救火队长，哪里有火哪里就有救火队长，如此管理，岂能管好基层工作呢?基层管理，要重视检讨，重视对频繁发生的问题的检讨与总结，在救火的同时，做好防火工作。
新任管理者上任后的管理对于企业来说是对基层员工的一种管控和激励，新任管理者是帮上级分担任务，和引导下级员工工作的重要角色，作为企业的管理中轴你需要注意。
