招聘中的结构化面试技巧【优选3篇】
招聘中的结构化面试技巧 篇一
在招聘过程中，面试是一个非常重要的环节。通过面试，雇主可以更好地了解应聘者的能力和适应性，而应聘者也可以展示自己的技能和经验。为了使面试更加有效，许多公司采用了结构化面试的方法。结构化面试是一种有计划、有目的的面试方式，通过统一的问题和评分标准，确保面试过程的公正性和可比性。下面将介绍一些招聘中的结构化面试技巧。
首先，准备好问题清单。结构化面试的关键在于问题的统一性和标准化。在面试开始之前，面试官应该准备好一系列与岗位要求相关的问题，并将其记录在问题清单上。问题清单应该包括开放式问题和封闭式问题，以便获得应聘者在不同情境下的反应和回答。此外，问题清单中的问题应该与岗位的关键能力和技能要求相匹配，以便更好地评估应聘者的适应性。
其次，制定评分标准。在进行结构化面试时，面试官需要根据一定的评分标准对应聘者的回答进行评估。评分标准应该与岗位的要求相一致，并包括相关的技能、知识和经验等方面。面试官可以根据每个问题的答案质量和完整度，以及应聘者的表达能力和逻辑思维能力等方面进行评分。通过制定评分标准，面试官可以更加客观地评估应聘者的能力和适应性。
第三，记录面试结果。在进行结构化面试时，面试官应该及时记录应聘者的回答和评分结果。记录面试结果可以帮助面试官更好地比较和评估应聘者的表现，并为后续的决策提供依据。面试记录应该包括每个问题的回答和评分，以及应聘者的表现和印象等方面。通过记录面试结果，面试官可以更好地掌握每个应聘者的优势和不足，并为后续的综合评估提供参考。
最后，进行综合评估和决策。在进行结构化面试之后，面试官应该对应聘者的回答和评分进行综合评估。综合评估应该基于评分标准和面试记录，并结合其他的招聘材料和信息进行综合考虑。在进行综合评估时，面试官应该注意应聘者的表现和潜力，以及其与团队和组织的匹配度。通过综合评估，面试官可以做出更准确和全面的招聘决策。
结构化面试是一种高效和可靠的面试方法，可以帮助雇主更好地评估应聘者的能力和适应性。通过准备问题清单、制定评分标准、记录面试结果和进行综合评估，面试官可以更好地进行结构化面试，并做出更准确和全面的招聘决策。因此，在招聘过程中，我们应该充分发挥结构化面试的优势，提高面试的效果和准确性。
招聘中的结构化面试技巧 篇三
招聘中的结构化面试技巧大全
招聘中的结构化面试技巧大全
在面试前，面试官需要做好充分准备，对求职者的简历、应聘岗位的职位说明书、面试题目等资料要有事先了解。面试时，应从求职者可以预料的问题开始发问，做好必要的记录，不就问题与求职者讨论，对行为描述性问题进行必要的深入挖掘。
一、结构化面试
面试因其实施简便、快速、运用广泛、收集信息量大的特点，已经成为人员招聘中应用最为广泛的选拔测评技术。但面试主观性大、面试官容易受认知偏差影响等缺点，让面试的效果一直广受争议。通过减少面试中的主观随意性和不一致性，结构化大大提高了面试的可靠性和准确性。所谓结构化面试是指面试的内容、方式、评委构成、程序、评分标准及结果的分析评价等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。Conway，Jako和Goodman(1995)通过大量的分析对比，发现提高面试的结构化程度和运用工作分析方法后，面试信度的均值可以达到0、70左右，信度离差则可以控制在0、035左右。
二、S公司员工招聘现状及存在的问题
S公司是贵州省饮用水行业知名企业，现有员工400余人，主要分为四大类别：高层管理人员，包括公司总经理及各分管副总;综合管理人员，包括各直属职能部门和子公司的人事、行政、财务以及采购等方面的管理人员;销售及市场人员，包括市场部、销售部、桶装水分公司的所有人员;生产技术人员，主要是HX水厂的各生产车间、生产技术部、品控部、维修部、库管、后勤等人员。随着公司生产规模的不断扩大，能否找到足够多数量和质量的人才制约着企业发展，特别是人力资源管理工作的短板现象更凸显招聘工作的不力，主要表现在：
1、员工流动率高，致使招聘工作量大、任务重。人员流动过少，客观上不利于组织健康运行。但人员流动过多过快，肯定对组织发展有很大影响。不但让企业面临着招募、选拔和培养新人的成本增加，还会对诸如生产力、士气、客户满意度等产生难以估量的影响。S公司员工流动率明显过高，根据今年公司18月的人事报表统计发现，人员流动率每月超过10%。并且，人员流动中有超过80%以上是近三个月刚入职的新员工。这就意味着，为填补人员流失后的空缺，不得不花费大量的'人力、时间、成本来不断进行重复招聘。
2、人力资源管理基础差，招聘工作薄弱。S公司招聘通常采用现缺现找，缺乏合理的人员需求规划，更没有开展有效的工作分析。致使招聘随意，评判尺度不一，甚至当时间紧任务重时出现降低标准录用。公司就曾经历过这样一个实例：公司新品上市，老板临时安排市场部负责新品推广销售，市场部经理提出招聘2名新品推广人员，但没能清晰阐明该职位的职责任务和用人标准，致使招聘工作一度停滞。
3、组织实施不够规范，选拔测评随意性大。在S公司，招聘组织不力、实施不够规范，主要表现为：在招聘准备环节，招聘人员选择和组合随意、素质普遍偏低，评判标准缺乏沟通、尺度不一;在选拔测评环节，时常出现面试官因工作安排不当致使求职者长时间等待，缺乏事先准备导致面试提问随意，经常以貌取人、经验取人;在录用环节，招聘人员认知偏差和个人好恶扭曲判断，缺乏必要沟通致使最后的选拔环节成为录用决策的一言堂。最终，不仅导致招聘效果差、效率低，还损害公司的形象。
4、没有相对科学合理的招聘测评技术作为支撑。S公司在招聘测评技术的选择和使用上同样存在问题，所有职位不加区分地均采用简历/申请表和面试两种方法。简历/申请表过于关注履历特别辉煌的优秀人才，对信息真实性缺少有效评价，存在条件越高越高。面试大多采用非结构化的方式，事先不做好准备，面谈漫无目的，往往凭借主观印象来评判，行为举止得体、言谈口齿伶俐在很多时候成为决定是否选用的重要依据。
正确认识结构化面试。不容否认，结构化面试改善了因非结构化带来的标准不一、以貌取人等现象，使得面试更加有效，成本得以降低，更为人所接受。但结构化面试比较机械，不利于发挥面试官的积极性，对求职者缺乏深入了解等问题同样存在。所以，对于结构化面试自身所不能克服的一些问题，在不断完善的基础上，实践中还需要结合其它测评方式使用。有研究者就发现，将结构化面试与认知测验相结合，面试的效果会有明显的提升，完善结构化面试的开展基础。提高结构化面试的有效性，特别需要注意做好以下两个基础工作：一是加大对岗位的分析力度，将结构化面试建立在深入系统的工作分析基础上。
依据工作分析确定任职资格，从而针对性地选择测评要素。二是建立完善面试题库，加强结构化研究。面试题目设计要与岗位要求和工作实际紧密联系，尽量采用行为描述性和情景模拟性问题，根据职能类别建立面试题库，保持动态更新。
三、S公司结构化面试方案的设计
根据公司招聘工作现状及问
1、组织开展工作分析，确定任职资格。通过工作分析小组，收集资料，分析、整理、规范，最终形成职位说明书。考虑到工作经验、学历、知识和技能等显性要素对未来工作绩效预测性不强，任职资格还需要强调岗位对人员隐性要素的要求，即个体潜在的心理特征。首先，通过行为事件访谈法获得效标样本的胜任力数据;然后，成立专家组，由外聘测评专家、公司总经理、各部门负责人、优秀的任职者代表组成，通过头脑风暴法，进行主题分析和内容分析并形成关键胜任特征;最后，统计分析并形成岗位胜任力模型。表1为S公司行政人事经理的任职资格。
3、制定结构化面试评价量表。结构化评价量表的设计重点在于测评要素的评价标准和权重的设置。在评价标准方面，为避免评价标准过于笼统、针对性不强、缺乏实践指导性，采用了与测评要素相对应的行为锚定。要素权重的设置则考虑工作岗位性质，通过召开主题专家会议，辅以头脑风暴法、德尔菲法、层次分析法等方法来制定。最后，制作完成面试评价量表。
4、面试的录用决策。采用面试组的方式对求职者进行评价，每位面试官依据评价标准，根据求职者的回答进行打分，然后汇总相加，得到求职者的总得分，最后将所有面试官的评分进行算术平均求得求职者的最终得分。如果面试官的评分差异过大，有必要对面试情况进行讨论分析。面试结束后，依据得分确定名次，进行面试结果反馈，完成面试阶段工作。
