企业管理方案(通用6篇)

企业管理方案 篇一

企业管理是指企业为了实现既定目标而采用的一系列管理方法和措施。一个有效的企业管理方案可以帮助企业提高生产效率、降低成本、增强竞争力。在当今竞争激烈的市场环境中，企业管理方案的重要性不言而喻。本文将介绍一个全面的企业管理方案，包括战略规划、组织管理、人力资源管理和绩效评估。

首先是战略规划。战略规划是企业长期发展的指导方针。一个好的战略规划应该包括目标的设定、市场分析、竞争分析和资源配置。目标的设定应该明确、可衡量，并与企业的使命和愿景相一致。市场分析和竞争分析可以帮助企业了解市场需求和竞争对手的优势劣势，从而制定相应的竞争策略。资源配置是指合理分配企业的人力、财务和物资资源，以支持战略目标的实现。

其次是组织管理。组织管理是指企业内部各部门和岗位之间的协调与合作。一个高效的组织管理方案应该包括组织结构设计、工作流程优化和沟通机制建立。组织结构设计应该符合企业的战略目标和市场需求，避免过于复杂或过于简单。工作流程优化是指通过流程再造和自动化技术提高工作效率和质量。沟通机制的建立可以促进信息的流通和共享，提高组织内部的协作效果。

第三是人力资源管理。人力资源是企业最重要的资源之一，因此，一个有效的人力资源管理方案对于企业的持续发展至关重要。人力资源管理的主要内容包括招聘、培训、绩效管理和员工激励。招聘是指通过招聘渠道吸引和选拔合适的人才，确保企业的人员结构和能力符合战略目标的要求。培训是指提供员工必要的技能和知识，提高员工的工作能力和创新意识。绩效管理是指通过设定目标、定期评估和回馈，激励员工实现个人和企业的目标。员工激励是指通过薪酬、晋升和福利等手段，激发员工的工作动力和归属感。

最后是绩效评估。绩效评估是企业管理的关键环节，可以帮助企业了解自身的优势和不足，及时调整和改进。一个有效的绩效评估方案应该包括目标设定、数据收集和分析、反馈和改进。目标设定是指明确绩效评估的标准和指标，使其符合企业的战略目标和市场需求。数据收集和分析是指通过收集和分析关键业绩数据，评估员工和部门的绩效水平。反馈和改进是指将评估结果及时反馈给相关人员，并制定改进措施，推动组织的持续改进。

综上所述，一个全面的企业管理方案应该包括战略规划、组织管理、人力资源管理和绩效评估。通过科学、系统的管理方法和措施，企业可以实现高效运营和持续发展。企业管理方案的制定和执行需要领导者的智慧和决策能力，也需要全员的共同努力和配合。只有这样，企业才能在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。

企业管理方案 篇二

企业管理方案是指为了提高企业运营效率和竞争力而采取的一系列管理措施和方法。一个成功的企业管理方案应该包括战略规划、组织管理、人力资源管理和绩效评估。本文将就这几个方面进行详细介绍。

首先是战略规划。战略规划是企业长期发展的指导方针。一个好的战略规划应该包括明确的目标、市场分析、竞争分析和资源配置。明确的目标可以让企业有一个明确的方向，市场分析和竞争分析可以帮助企业了解市场需求和竞争对手的优势劣势，从而制定相应的竞争策略。资源配置是指合理分配企业的人力、财务和物资资源，以支持战略目标的实现。

其次是组织管理。组织管理是指企业内部各部门和岗位之间的协调与合作。一个高效的组织管理方案应该包括合理的组织结构设计、优化的工作流程和有效的沟通机制。合理的组织结构设计可以提高工作效率和质量，避免信息传递的滞后和决策的迟缓。优化的工作流程可以减少重复劳动和无效环节，提高工作效率。有效的沟通机制可以促进信息的流通和共享，提高组织内部的协作效果。

第三是人力资源管理。人力资源是企业最宝贵的资源之一，因此，一个有效的人力资源管理方案对于企业的发展至关重要。人力资源管理的主要内容包括招聘、培训、绩效管理和员工激励。招聘是指通过招聘渠道吸引和选拔合适的人才，确保企业的人员结构和能力符合战略目标的要求。培训是指提供员工必要的技能和知识，提高员工的工作能力和创新意识。绩效管理是指通过设定目标、定期评估和回馈，激励员工实现个人和企业的目标。员工激励是指通过薪酬、晋升和福利等手段，激发员工的工作动力和归属感。

最后是绩效评估。绩效评估是企业管理的重要环节，可以帮助企业了解自身的优势和不足，及时调整和改进。一个有效的绩效评估方案应该包括目标设定、数据收集和分析、反馈和改进。目标设定是指明确绩效评估的标准和指标，使其符合企业的战略目标和市场需求。数据收集和分析是指通过收集和分析关键业绩数据，评估员工和部门的绩效水平。反馈和改进是指将评估结果及时反馈给相关人员，并制定改进措施，推动组织的持续改进。

综上所述，一个全面的企业管理方案应该包括战略规划、组织管理、人力资源管理和绩效评估。通过科学、系统的管理方法和措施，企业可以提高生产效率、降低成本、增强竞争力。企业管理方案的制定和执行需要领导者的智慧和决策能力，也需要全员的共同努力和配合。只有这样，企业才能在竞争激烈的市场环境中立于不败之地。

企业管理方案 篇三

　　一、目的

　　为满足公司快速发展和业务扩张所带来的人员需求，优化公司人员结构，构建公司人才梯队，特通过校园招聘选拨一批具有可塑造性的大学生，经过全方面的培养，使其成为具备合格任职技能、并能独立承担岗位职责的员工，从而为集团的发展提供后备人才资源，以达到公司实现储备人才、开发人才的人才战略。

　　二、适用范围

　　本方案适用于20xx年秋季、20xx年春季校园招聘的学生。

　　三、原则

　　1、公平、公正、公开原则；

　　2、合理选拔原则，即各品牌事业部根据业务发展规划合理的人员需求数量；

　　3、共同培养原则，即各品牌事业部与人力资源部共同承担20xx届毕业生的培养工作；

　　4、理论与实践相结合原则，即理论培训应与实际操作结合。

　　四、培养周期及目标

　　1、培养周期为三个月（第一阶段）；第二阶段（一年）根据第一阶段培训效果制定。

　　2、培养目标：达到独立承担相关岗位职责的任职要求，具备基础管理能力。

　　3、培养目标岗位：销售精英、服务精英、行政专员、市场策划专员等。

　　五、工作职责

　　1、集团人力资源部负责管理培训生培养方案的制定、组织和协调工作，负责组织对岗位指导人的指导效果的评估工作，参与管理培训生的培训、考核和评估工作；

　　2、集团高管、各品牌高级管理层，对实施工作提供建议、监督，并参与到评估、筛选相关工作；

　　3、各品牌事业部职能部门负责人，负责岗位技能培训计划的制定、跟踪和评估，负责岗位指导人工作的监督、效果评估等工作；

　　4、岗位指导人负责实施管理培训生的岗位基础技能培训工作，负责对管理培训生技能的考核和评估。

　　5、各品牌综合部负责管理培训生日常相关手续的办理、活动的组织和安排等相关工作。

　　六、岗位指导人

　　1、实行品牌总经理指导、部门总监监督、部门经理负责、岗位指导人执行的四级联动培养管理机制

　　2、选拔

　　2.1选拔依据

　　2.1.1管理培训生的个人情况和基本特质

　　2.2.2候选人熟练掌握岗位技能、熟知岗位职责、业绩中等以上

　　2.2备案

　　2.2.1岗位指导人确认后，报部门经理、部门总监、品牌总经理和人力资源部备案

　　2.2.2人力资源部建立岗位指导人评估记录档案，并将其纳入岗位指导人的奖惩、续聘以及其他相关业绩的依据

　　3、奖励

　　3.1根据岗位指导人所负责的人数、岗位以及新员工业绩，给予岗位指导人一定的奖励

　　3.2集团在年终评奖中设置“优秀指导人奖”、“优秀指导团队奖”，奖励在管理培训生培养工作中表现优秀的个人和团队

　　七、职业发展通道

　　1、销售类：实习生——初级销售顾问——中级销售顾问——高级销售顾问——资深销售顾问

　　2、服务类：实习生——初级服务顾问——中级服务顾问——高级服务顾问

　　3、技术类：实习生——初级技师——中级技师——高级技师

　　4、职能类：实习生——专员——部门主管——部门经理——副总经理

　　八、轮岗安排

　　1、轮岗前沟通

　　1.1沟通内容：了解应届生对轮岗的接受及认知程度；被轮岗人的优势和不足；轮岗后的职业发展方向。

　　1.2沟通达到的效果：让应届生理解实施轮岗的意义，接受并能尽快适应新岗位；了解当事人对轮岗的意见或建议；减少硬性安排带来的阻力。

　　1.3沟通注意事项：沟通保密性；沟通及时性。

　　1.4见《轮岗确认表》

　　2、轮岗工作交接：见《轮岗工作交接单》

　　3、轮岗效果评估：见《管理培训生考核表》

　　4、定岗

　　4.1应届生轮岗期满后，由人力资源部、用人部门、品牌总经理综合其轮岗期的评估表现，结合个人发展意向以及公司现有岗位空缺，对轮岗人员进行定岗定级。

　　4.2轮岗结束后，应届生向人力资源部提交轮岗报告，包含轮岗部门、工作任务及完成情况、个人工作不足及改进措施、个人意见或建议等内容。

　　4.3见《应届生定岗表》

　　九、录用和解聘

　　1、在培养轮岗结束后，人力资源部将组织相关部门针对管理培训生在培养期间的表现进行考评；

　　2、考核通过后，根据员工个人意见以及公司整体用人需求计划进行岗位定向，进行岗位相关培训和实操，并依据公司流程办理入职手续；

　　3、在培养期间，因工作态度或造成重大损失的，公司将解除聘用协议；培养结束经考核不能胜任相关岗位的，公司将解除聘用协议。

　　十、其他

　　对于培养期间表现突出的人员，由人力资源部组织推荐、企业高管审核，进入集团及下属公司后备人才库备选对象

企业管理方案 篇四

　　近期为一个公司明年的培训进行一个全面的安排，拟定了一份简洁实用的员工培训工作计划，让大家分享的同时是想听听有何更好的建议，互相学习交流，共同提高。

　　为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展;必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将今年的培训工作计划如下：

　　一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系

　　一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。

　　二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程;负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。

　　三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和安全操作规程。

　　二、各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面：

　　一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训;每周一次，每次不少于一小时。

　　三、各部门(如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室)专业知识的培训由部门负责人组织进行

　　主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。

　　四、新员工的`岗前培训：

　　新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程，新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么;本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。

　　五、培训的考核和评估，培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。

　　建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。

　　六、要求：

　　各分公司各部门拟定本单位的年度培训计划，培训年度工作计划于一月十日前报主管领导;培训计划要认真去做，细化到每个月进行几次，培训计划中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪;培训形式可多种多样，严格按培训计划执行;人力资源部每月至少进行一次检查指导。

　　通过培训全体管理人员和员工明确公司的企业文化内涵和岗位业务知识，明确各自岗位职责、工作标准，熟练掌握多种业务技能，改进绩效，进而提高全体管理人员和员工的素质，提高公司的管理水平;达到公司和员工的双赢，从而为实现公司的战略目标奠定人才基础。

企业管理方案 篇五

　　一、考核周期

　　对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。

　　二、考核实施小组

　　1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。

　　2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。

　　3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。

　　三、考核方法

　　1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

　　2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

　　四、考核内容

　　（一）任务绩效考核（55%）

　　任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。

　　任务绩效考核内容

　　考核内容考核标准

　　部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过____项

　　部门工作计划完成率达到100%

　　部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在___%以内

　　质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过____项

　　方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于____条

　　部门培训计划完成率达到100%

　　工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门

　　（二）工作态度考核（10%）

　　对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。

　　（三）工作能力考核（35%）

　　①专业知识。

　　②计划组织能力。

　　③领导能力。

　　④分析决策能力。

　　⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。

　　五、考核结果应用

　　（一）考核结果划分

　　1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。

　　2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。

　　3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。

　　4、D——合格，工作成绩达到企业要求。

　　5、E——较差，工作成绩不能达到企业要求。

　　（二）考核结果应用

　　1、薪资调整。

　　2、员工培训。

　　3、岗位调整。

　　4、人事变动。

　　5、其他相关人事政策。

企业管理方案 篇六

　　一、总则

　　1.目的

　　为了稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，特制定本管理方案。

　　2.适用范围

　　本方案适用于向企业供应各类材料、零部件、设备及提供配套服务的厂商。

　　二、选择供应商

　　1.对每类材料或设备，由材料设备部进行市场调研后，提出3~5家候选供应商名单。

　　2.企业成立一个由材料设备部、质量管理部以及技术部门组成的供应商评选小组。

　　3.评选小组初审候选厂家后，由材料设备部实地调查厂家，并填写《供应商调查表》。调查评价的内容如表7-8所示。

　　表7-8供应商调查表

　　调查时间：年月日

　　供应商基本信息

　　企业名称企业负责人

　　企业地址电话

　　工厂地址电话

　　营业执照号码

　　员工人数管理：××××人，生产：××××人

　　生产设备情况

　　备注

　　调查及评分

　　调查内容满分实际得分

　　质量管理1．质量管理观念及管理组织10

　　2．进料管理、生产管理9

　　3．材料保管、成品保管运输10

　　4．检查标准、检验标准等各种标准9

　　5．设备维护保养制度6

　　6．检验仪器的精密度及其校正能力6

　　供应能力1．设备规模、生产能力5

　　2．技术水准、操作方法5

　　3．过去是否按期供应其他企业10

　　价格不同供应产品的价格情况15

　　内部管理1．组织制度的完善情况5

　　2．生产现场管理的健全5

　　3．财务状况、经营情况5

　　备注得分合计

　　填表人员：调查人员：调查日期：

　　4.经对各候选厂家逐条对照打分，计算出总分排序后决定取舍。

　　5.核准为供应商的，可进行采购；没有通过审核的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

　　三、供应商评价

　　（一）材料设备部制定评价指标，如表7-9所示，并依照此指标对供应商进行级别评定。

　　表7-9供应商级别评价指标

　　指标指标细化权重

　　质量水平1．供应材料的优良品率；2．质量保证体系；3．样品质量；4．对质量问题的处理30

　　交货能力1．交货的及时性；2．扩大供货的弹性；3．样品的及时性；4．增、减定货的供应能力20

　　价格水平1．优惠程度；2．消化涨价的能力；3．成本下降空间25

　　技术能力1．工艺技术的先进性；2．后续研发能力；3．产品设计能力；4．技术问题的反应能力5

　　后援服务1．零星订货保证；2．配套售后服务能力5

　　人力资源1．经营团队；2．员工素质5

　　现有合作状况1．合同履约率；2．年均供货额外负担和所占比例；3．合作年限；4．合作融洽关系10

　　（二）供应商级别分为A、B、C和D级

　　各个级别的得分情况如下：

　　1．A级，85分（含）以上；

　　2．B级，70（含）～85分；

　　3．C级，60（含）～70分；

　　4．D级，60分以下。

　　（三）对选定的供应商，企业与之签订《长期供应合作协议》，在该协议中具体规定双方的权利、义务互利互惠条件。

　　（四）材料设备部定期或不定期地对供应商进行评价，对不合格供应商解除其长期供应合作协议。

　　（五）每年对供应商予以重新评估，不符合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

　　（六）企业可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照上述筛选供应商的办法。

　　（七）对最高信用的供应商，企业可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇，对于被评为D级不合格的供应商，企业将中止同其开展的采购合作。

　　四、供应商关系维护

　　1.企业对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

　　2.企业要定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

　　3.企业要减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

　　4.企业需制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

　　5.企业对重要的、有发展潜力的、符合企业投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。