企业管理的主要问题和解决措施(经典3篇)
企业管理的主要问题和解决措施 篇一
在现代商业环境中，企业管理面临着许多挑战和问题。这些问题可能涉及组织结构、领导力、沟通、决策制定和人力资源管理等方面。本文将讨论企业管理中的一些主要问题，并提出相应的解决措施。
首先，组织结构是企业管理中的一个关键问题。许多组织结构不合理，导致信息流通不畅、决策制定缓慢和层级过多等问题。为解决这些问题，企业应采取以下措施：重新审视组织结构，简化层级，提高决策的效率和灵活性；优化部门间的沟通和协作，以提高信息的流动和共享；建立跨部门的协作机制，以促进团队合作和创新。
其次，领导力是企业管理中的另一个重要问题。许多企业面临着领导力不足、领导风格不合适和领导者无法激励员工等问题。为解决这些问题，企业应采取以下措施：培养和选拔合适的领导人才，注重领导者的能力和素质；提供领导力发展培训和指导，以提升领导者的管理技能和智慧；建立有效的激励机制，激励领导者发挥其潜力并激励员工的积极性。
此外，沟通也是企业管理中的一个重要问题。许多企业面临沟通不畅、信息传递不准确和沟通渠道不畅通等问题。为解决这些问题，企业应采取以下措施：建立有效的沟通渠道，包括面对面的交流和电子化的沟通工具；提供沟通培训和指导，以提高员工的沟通能力和技巧；加强内部沟通和协作，以促进信息的共享和团队的合作。
最后，人力资源管理也是企业管理中的一个重要问题。许多企业面临着员工招聘、培训和绩效管理等方面的挑战。为解决这些问题，企业应采取以下措施：制定明确的人力资源管理策略和计划，以确保招聘、培训和绩效管理的有效性；建立有效的绩效评估机制，激励员工发挥其潜力和提高工作绩效；提供员工培训和发展机会，以提升员工的技能和知识水平。
综上所述，企业管理面临着许多问题和挑战。然而，通过采取相应的解决措施，企业可以克服这些问题并提升管理效能。通过优化组织结构、加强领导力、改善沟通和加强人力资源管理，企业可以实现良好的管理和持续发展。
企业管理的主要问题和解决措施 篇二
在企业管理中存在许多问题，这些问题可能涉及组织文化、员工激励、决策制定和变革管理等方面。本文将讨论一些主要问题，并提出相应的解决措施。
首先，组织文化是企业管理中的一个关键问题。许多企业面临组织文化不健康、员工价值观不匹配和组织文化变革困难等问题。为解决这些问题，企业应采取以下措施：建立积极健康的组织文化，鼓励员工的创新和合作；加强员工教育和培训，以提升员工的价值观和道德水平；在组织文化变革中，领导者应起到榜样作用，引领员工积极参与变革。
其次，员工激励是企业管理中的另一个重要问题。许多企业面临员工缺乏激励、激励机制不合理和激励策略不足等问题。为解决这些问题，企业应采取以下措施：建立有效的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和福利待遇等；提供员工发展和成长的机会，以激发员工的动力和积极性；建立良好的工作环境和文化，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
此外，决策制定也是企业管理中的一个重要问题。许多企业面临决策缺乏科学依据、决策制定缓慢和决策效果不佳等问题。为解决这些问题，企业应采取以下措施：建立科学决策制定的流程和方法，包括数据分析、风险评估和多方参与等；加强决策者的能力和素质，提升决策能力和智慧；建立反馈和改进机制，评估决策的有效性并及时调整。
最后，变革管理也是企业管理中的一个重要问题。许多企业面临变革难度大、员工抵制变革和变革实施不力等问题。为解决这些问题，企业应采取以下措施：建立明确的变革目标和计划，明确变革的方向和路径；加强变革的沟通和解释，激发员工对变革的认同和支持；提供变革管理培训和指导，提升员工的变革适应能力和领导力。
综上所述，企业管理中存在许多问题和挑战。然而，通过采取相应的解决措施，企业可以克服这些问题并提升管理效能。通过建立健康的组织文化、加强员工激励、优化决策制定和有效的变革管理，企业可以实现良好的管理和持续发展。
企业管理的主要问题和解决措施 篇三
企业管理的主要问题和解决措施
在人们素养不断提高的今天，措施的使用成为日常生活的常态，措施是管理学的名词，通常是指针对问题的解决办法、方式、方案、途径，可以分为非常措施、应变措施、预防措施、强制措施、安全措施。那么什么样的措施才是有效的呢？下面是小编为大家整理的企业管理的主要问题和解决措施，仅供参考，欢迎大家阅读。
企业管理实践证明，企业的一切管理活动都是从建立健全内部控制开始的，而管理控制是内部控制的核心部分。我国企业的发展瓶颈与管理控制薄弱有着紧密联系。
当前企业发展的瓶颈
(一)创始人与员工问题
创始人是企业发展的核心，企业的创始人在创立公司之初会经历很多困难，而这些困难的克服需要通过其个人努力和个人胆识，创始人将公司逐步发展成规模型企业一定有其过人之处，才能使企业的发展由弱到强，同时创始人在发展企业的同时也积累了丰富的经验，形成了自己独有的经营发展理念，自己的经营风格，这些能为企业以后的发展提供良好基础。但创始人的经验随着社会经济发展对企业的要求也会显露出缺点，创始人有其个人局限性，例如企业在不断发展的过程中，会对科技对信息的要求量加大，但这些仅凭创始人是完不成的，需要加大对人才的聘用力度，但创始人缺乏战略意识，不能从企业发展的整体需求来面对这个问题，对企业的发展缺少正确合理的规划，使得企业的发展遇到瓶颈[1];同时创始人在制定企业发展战略时也会缺乏对长远利益的考虑，不能舍弃以前的经验，认为自己的经验才是正确的，不能结合社会经济的发展实际及公司发展的实际需要来进行策略的制定，沉溺在传统的独断专行的管理风格中，排斥创新。
员工是推动企业发展的核心力量，如若员工对企业的发展方向发展目标不明确，对企业的生产操作规范不了解，对企业没有主人翁的意识，不能本着对企业高度负责任的态度从事自己的工作，那将会直接影响企业的长远发展。员工对本企业的考核激励机制不明确也将影响员工工作积极性，员工要正确认识了解企业的奖励机制及反馈机制，在日常的工作中多进行工作方面的反馈，多进行工作操作的实际操作，多发现改进方法，这样才能促进企业的良好发展。
(二)组织问题
企业管理层对企业管理控制系统的认识不清，对企业管理系统的认识不能上升到理论联系实际的高度，有的企业领导能认识到企业管理系统对企业发展的重要性，但不能与企业的实际情况相联系，只是通过简单的学习认识到了控制系统理论，没有制定企业的长远的战略目标，也没有将战略目标贯穿到员工的实际工作中。在日常工作中企业忽视了政策对于企业发展的重要性，认为政策只是政策，不能对企业的发展有任何有利作用;企业对日常的控制政策理解不健全，对于业务上的流程控制不清晰，将所有的流程控制一视同仁，没有突出关键的部门关键的岗位，将所有岗位同等重视，不能形成有效的激励员工的机制，员工在工作中也不能体会到企业的激励机制，因此缺乏工作热情，长久也不能对企业有何实质性的建议，对企业的发展不利，也对员工的个人发展不利;第三是员工没有认识到企业的发展目标，也不了解企业的发展目标，员工在企业的发展没有任何具体的可以参照的目标，没有可以借鉴的标准，使得企业的组织管理陷入僵局，员工对企业无主人翁的定位，自然对企业的发展就不会有很大的贡献，只是简单的从事一份劳动而已;同时企业在进行项目工程的审批时在管理控制过程中只重视事中以及事后的控制，忽略事前的控制，对审批前得准备工作不到位，从而造成资源的浪费，包括时间上及人力物力上，对企业的发展不利[2]。企业对项目进行及企业的日常管理中缺乏成本上的控制，对日常工作及项目工程的监督力度不够，造成工程的再回修及工作的再重复，造成很大的资源浪费，这也是企业组织管理问题的表现;组织问题的另外一个体现是组织沟通机制和绩效评价机制比较传统，还是运用以前直接反映情况问题的沟通机制，没有给员工提供多途径的沟通方法，使得上级领导对员工的真实诉求了解不清，不能结合员工的需要来制定企业的下一步的发展目标及发展战略，在实践中脱离了企业的主体员工的需要。企业的组织形式、组织管理的理念等都会影响到企业的组织管理，从事组织管理的领导是组织管理的直接从事人，因此企业的组织管理问题会受到多方面的影响。
企业如何建立成本效益俱优的管理控制来突破瓶颈
(一)战略控制层面
企业的战略控制层面是抽象的理念，且战略系统的建立及运用是一项长期的实践过程，但一旦运用到企业的发展中将会给企业的发展带来长久的收益，且收益丰厚。企业的管理者在制定战略控制政策时，要注意形成明确的企业长远发展的战略目标，而且战略目标的形成目标一定要清楚，要具有可行性，要让员工明白企业的战略目标并鼓励他们为之而努力，在制定战略目标的过程时要集思广益，听取多方建议达成共识，从而实现战略执行的协同效果。
战略控制分三个层面，一是要建立共同的企业价值观，企业具有相同的价值观，能更好地凝聚企业的多方力量，能实现从上到下的为同一个目标而努力，避免管理层和员工在目标不一致的情况下开展工作，可以实现企业管理层与员工双方良好沟通、团结协作，更好地激发员工工作的积极性。价值观的建立有很多途径，可以通过对企业管理层对企业发展目标的宣传，让员工知道本企业的发展方向，对企业的发展有所了解;鼓励员工多进行企业管理方面知识的学习，多进行书籍的阅读，企业也可以给员工创造学习的条件，在资金及场地允许的情况下建立企业的图书馆;同时企业要注重员工的各方面条件，比如学历、平时的兴趣爱好等来进行有针对性的培养，结合员工的实际给他们安排相应的工作环境，实现以人为本的用人理念，同时也可以给企业创造良好收益;二是要建立企业的战略绩效标准，使得员工的工作积极性有所提高。企业建立明确的标准，对员工的创新思维的开发及创新精神的实现都有很好的作用，同时企业建立明确标准也可解决传统的领导方式不合理的问题，有明确的标准，员工才能对自己从事的工作，对自己的工作内容有更明确的认识，在标准的范围内发挥自己的聪明才干，同时在标准的引导下也有利于实现员工的自我价值实现。三是企业的激励及反馈机制的实现，企业在长期的发展过程中，要不断的更新企业本身的战略目标，不断进行战略目标的再审工作，同时要建立完善的激励机制，激励员工的工作积极性，投入最大的工作热情，企业在遇到风险时，比如金融危机，要同心协力，做好各方面像风险控制方面的工作，同时要稳定员工的情绪，不能在危机来临时进行大规模的裁员，让员工在危机到来时有工作中的危机意识，不利于平时的工作也不利于企业将来工作的展开。
(二)流程与任务控制层面
流程与任务的控制是一个具体的企业的控制过程，其实施的成本控制计量较清晰，其效益的实现也较直接。企业流程与任务的控制层面可以从两个方面来展开。一是要细化目标，实现标准流程。目标是一个企业进行长久发展不可忽视的工具，在具体的实施操作过程中，只有将目标细化，根据各个部门及岗位的不同将目标细化分配到各个部门，各个管理者，才能有效地实现目标的完成，才能更好地激发员工自身凭借本身优势完成企业确定的适合自己的目标，实现自身的发展。二是要立足企业的整体，突出企业的优势所在。每个企业都有自身的优势品牌，有自身的优势资源所在，企业在制定战略目标时要结合这些优势，进行有针对性的战略目标的制定，企业在发展过程中切忌顾此失彼，要明确各个环节、把握关键性原则，突出优势项目、优势品牌。在目标的具体实施时，要对部门进行明确的划分，实现用最小投入获得最大收益。
企业是社会经济发展的动力所在，每个企业都要做好企业自身的发展安排，在企业的发展过程中要注意做好企业发展的基础性工作，夯实基础才能给企业未来的发展做好铺垫，同时要协同员工做好面对危机面
扩展资料
现代企业设备管理方法
固定资产的管理
固定资产是维持企业运行的重要资产，对于化工企业来说，固定资产是无法替代的主要生产资料，其占到了企业总资产的很大比例。此外，设备的安全性和完整性等关系着企业的生产经营，其使用以及保存的状况对于企业的预算和财政规划也有着重要影响。因此，做好固定资产管理工作，要将设备管理部门和财务部门等各职能部门联系起来，形成共同参与共同管理的局面，才能做到设备的数量、价格、年限等相关信息的井井有条。
①设备登记入册
一种固定资产从其被购入企业起就应当登记入册，另外，设备管理部门要按照登记的手册设立专门的账册，同时按照每项产品的工艺流程为使用该固定资产者编号。这样一来，两个部门保存着每种固定资产的信息，实现了全局管理、数量清晰、价值清楚。
②管理设备档案
设备档案是用于记录设备使用、维护、报废等环节的重要工具，具有为日常设备用、管、修等的职能，从而提高了设备用、管、修等记录的可查性。因此，设备档案除了记录设备的主要内外特性和安装、调试以及其附属设备的情况之外，其运行状况、保养、维修记录及事故报告等也被列入其中，这无疑能够成为预防性维修的理论依据。
备件、零件的管理
所谓的备件、零件，指的是设备说明书中明确列出的易损件、各种配套使用备件、主要用于承重而自身薄弱的零件、需要外协加工或者生产周期相对较长的零件、故障频发的零件、受高温高压时有腐蚀性的零件、容易变形、破裂、产生疲劳的零件和作为备用的电机和泵。对备件、零件的管理具有较高的时效性，在管理工作中，不能影响到设备的安全稳定长期运行，也不能由于备件、零件等的储量超标而造成资金的积压。
①定额储备备件、零件
对于容易损坏的备件，如机械密封的动、静环、对轮垫、三角带以及油封等应有一定量的储备；对于配套使用的备件、用于承重而自身薄弱的零件，如齿轮、轴承和联轴器应当有至少一半的储备；对于需要外协加工或者生产周期相对较长的零件，应当用一套的同时储备一套；故障频发的零件应当想办法替代或者改进；高温高压时有腐蚀性的零件、容易变形、破裂、产生疲劳的零件应当在适当范围内增加储备量。
②备件、零件的储备形式
对备件、零件进行储备，不仅仅是为了设备的安全稳定长期运行，同时也是为了动态调整储备的定额从而减少对流动资金的占用。对此除了要加强内部的管理外，还要充分调动供应商的积极性，定期和供应商进行结算，同时提醒他们为企业储备一定量的标准备件。
设备选、用、修、改的管理
生产设备是生产力的三个要素之一，要保证化工企业设备管理工作的顺利进行，即必须选好、用好、修好、改造好现有的设备。
①设备选型管理
使用设备的前提是选设备，只有选出的设备符合了企业生产的需要，那么设备才能发挥它最大的作用、创造最多的经济效益。对于化工企业，可以将设备选型和实际中的生产使用结合起来，选择适合自身企业的设备而不只是一味求高价；选择经济适用的而不是盲目跟风，无谓地更新换代。因此，对于每种设备的选型，首先需先经过生产一线车间中专业技术人员的确认，如工艺、技术等的设备人员，再由公司的设备管理部门进行确认，如专业的机械、电气、仪表人员，最后才能将清单提交至供应部门，从而从采购的源头保证了设备选型的科学。
②设备操作规程的制定及培训
设备操作规程是设备能否被正确操作与使用的先决条件，指导员工进行设备操作的标准性和规范性文件。操作规程实用员工才能严格执行相关规程，否则，只是追求表面华丽的操作规程只能是空文一纸，不但不会对设备操作起到任何的指导作用，反而会由于人员长期习惯性的操作方式而给设备使用提前埋下安全隐患。
③设备改造和节能降耗
设备改造和节能降耗，不仅仅是化工企业生产部门的关键任务，同时也是企业设备管理部门一直追求的目标。设备管理部门应当审时度势、与时俱进，在积极引进先进节能降耗管理系统的同时，向相关兄弟单位探索设备改造和节能降耗经验。
