王健林与万达的成功故事(精彩3篇)
王健林与万达的成功故事 篇一
王健林与万达的成功故事
王健林，中国富豪，万达集团的创办人和董事长，被誉为中国的地产大亨。他的成功故事令人称赞，是一个充满智慧和勇气的创业者。
王健林在1979年创办了他的第一个企业，当时只是一个小小的房地产公司。然而，他凭借着他的勤奋和聪明才智，很快将万达打造成为中国最大的房地产开发商之一。他善于抓住时机，预测市场趋势，并及时调整战略。他的企业迅速扩张，涉足多个行业，包括商业地产、文化旅游、金融等。
王健林的成功不仅仅来自于他的商业眼光和决策能力，更重要的是他的坚持不懈和勇于创新的精神。在中国房地产市场竞争激烈的环境下，他成功地打造了万达广场这一品牌，通过引入国际一流的零售品牌和娱乐设施，吸引了大量的消费者。他也将万达的业务扩展到了海外市场，成功进军美国、英国等国家。
除了商业成功，王健林还以其慈善事业而闻名。他积极参与社会公益活动，捐资助学、救灾等，为社会做出了巨大贡献。他的慈善事业得到了广泛的赞誉和认可。
王健林的成功故事给予了许多人启示。他的坚持和勇气告诉我们，只要有梦想并付诸行动，就能够实现成功。他的创新和追求卓越也为我们树立了榜样，告诉我们要不断学习和进步。
总的来说，王健林与万达的成功故事是一个充满智慧和勇气的创业者的传奇。他的商业眼光、决策能力以及慈善事业都给予了我们深刻的启示。我们应该向他学习，不断追求卓越，为社会做出贡献。
王健林与万达的成功故事 篇二
王健林与万达的成功故事
王健林是中国富豪，也是万达集团的创办人和董事长。他的成功故事令人敬佩，是一个充满智慧和勇气的创业者。
王健林的成功故事开始于他创办的房地产公司。他凭借着敏锐的商业眼光和独特的创新思维，将万达打造成为中国最大的房地产开发商之一。他不仅仅满足于在国内市场的成功，还将万达的业务拓展到了海外市场。他成功进军美国、英国等国家，取得了不俗的成绩。
王健林的成功不仅仅来自于他的商业才能，更重要的是他的领导力和团队合作精神。他善于发现和培养人才，搭建了一个高效的管理团队。他注重员工的培训和发展，让他们有机会发挥自己的才华和潜力。他的团队合作精神也为万达的发展做出了重要贡献。
除了商业上的成功，王健林还以其慈善事业而闻名。他积极参与社会公益活动，捐资助学、救灾等，为社会做出了巨大贡献。他的慈善事业得到了广泛的赞誉和认可。
王健林的成功故事给予了许多人启示。他的创新和领导力告诉我们，一个成功的企业需要有一个强大的团队和良好的管理机制。他的慈善事业也提醒我们，成功不仅仅在于个人的财富，更在于对社会的回馈和责任。
总的来说，王健林与万达的成功故事是一个充满智慧和勇气的创业者的传奇。他的商业才能、领导力以及慈善事业都给予了我们深刻的启示。我们应该向他学习，不断努力和进步，为社会做出贡献。
王健林与万达的成功故事 篇三
王健林与万达的成功故事
许多成功者回顾自己走过的路，对成功的经验加以总结，大致不脱两种模式，借用金庸武侠小说打个比方，就是：要麽太过务虚，大谈理念、文化，天花乱坠不接地气;要麽太过务实，以结果倒推手段之合理，缺乏正确、合理的理论概括能力。下面是王健林与万达的成功故事，欢迎阅读：
王健林爱讲万达1988年刚成立的时候旧房改造的故事。那个时候，公司都已成立半年了，还什麽项目也没有。为了让公司活下去，王健林去找了有关部门，说：“不管在什麽地方批一点，叫我们有活郑能吃饭就行。”有领导见王健林主动找上门，就把环境很差、形象也非常难看的棚户区给了万达。当时的万达只有40多个人，王健林和大家一商量，都觉得没办法改造，公司本就没钱，而且其它企业算下账来，都是要赔钱的，万达能赚钱吗?
如此多管齐下，“一个月时间，1000多套房子全部销光，价格卖到高价1600元一平方米，而那个时候房子才刚刚打地基”。上世纪80年代末，光这一个项目，万达的净利润就将近一千万元。王健林说，从这里他尝到了搞旧城改造的甜头，而且万达也成了全国率先搞旧城改造的企业，创下了历史纪录。这被他算作万达在不断创新的过程中迈出的最初那一步。
而另一个王健林最爱讲的故事，大概就是c阳太原街万达广场的炸毁重建了。太原街万达广场建成以後，“因为大概只有3%～5%的客户还能有过得去的回报率，多数买家回报率极低，甚至颗粒无收”，几百位客户集体诉讼万达。最後，官司虽然是万达赢了，王健林s说，“不能赢了官司输了人心，万达一定要管”，於是反复研究改进方案。
王健林对改进过程的描述，
这个故事，被王健林在不同场合反复提起，既用来说明做事贵在坚持、做人须讲诚信的道理，也被用来解释万达“只租不售”的商业模式：“这K不意味着城市综合体中所有的物业都只租不售，综合体中的住宅、公寓、写字楼等是要销售的，要收回一部分投资。只租不售是针对商业物业而言的，主要是商业中心和五星级酒店只租不售。”
“城市综合体”是万达提出的商业地产第三代概念，属於“全球领创”，英文叫做HOPSCA，集Hotel(酒店)、Office(写字楼)、Parking(停车场)、Shopping Mall(购物中心)、Convention(城市公共空间)与Apartment(公寓楼)於一身。王健林说，“只租不售”模式是“花巨额学费学到的一个真理”，“卖商铺绝不是商业地产”，靠销售商铺来收回投资，就会留下c阳太原街“砸铺事件”这样的後患。而城市综合体这个概念的提出和推行，让万达获得了与地方部门进行地产项目开发时的议价权，从而得以超常规地快速发展，“创造了世界商业史上的奇E”，“让老美、欧洲人瞠目结舌”。
说到商业模式，王健林讲的一个故事，带着令人心头一暖的人情味。2000年左右，“创业之初就进入企业的'两个员工，一个得了癌症，一个得了肝病”。那个时候，民营企业是没有社保可言的。王健林说，为了给这两位“创业元老”治病，“多少钱都花”，“一个人花了200多万元，一个人花了100多万元”。这引发了他的思考：“万达还年轻，才发展十多年，当发展到三四十年，达到几万人规模，很多人老了、退休了，医药费怎麽办。”於是，王健林给企业定下实现长期、稳定的现金流的发展方向。
那麽，怎样才能实现现金流的长期、稳定呢?经过开会研究，万达决定做商业地产，王健林的思路很简单：“因为盖房子我们明白，招商经营业务虽然不明白，但可以招明白人来。”他说，这是决定了万达正确发展方向的“遵义会议”。
裼昧苏确的商业模式之外，万达的核心竞优势自然而然地也就树立了起来。万达定下做商业地产的方向之後，迅速确立了“傍大款”的想法：“在这之前，万达也做过一些收租物业，有七八个小型商场和酒楼，但经常欠租，逼得我们成立了一个收租队。为了防止这种现象，我们提出，收租物业一定要找实力强的租户，要向世界500强收租，K且决定从沃尔玛开始。”
万达当时还是个小公司，为了取能和沃尔玛这种大鳄合作的机会，王健林可谓使尽浑身解数。他先和主管发展的沃尔玛副总裁反复强调万达有好的条件，最终使得对方同意先做一个项目试试。然後，王健林又亲自去深圳，数次[说沃尔玛亚太区首席执行官。历时半年多，前後几十次的[说，沃尔玛终於答应和万达在长春合作第一个万达广场。第一个项目成功之後，沃尔玛同意继续合作，等到做第五个万达广场的时候，沃尔玛才终於同意签一个战略合作协议，从此拉拢了更多跨国企业跟与万达合作。
事实上，这些年来，万达已经从大力发展文化产业当中，尝到了不少甜头，K以迅猛的速度加快地发展了下去。但王健林对子承父业的传统思维，另有一番见地。他对儿子王思聪，一再强调不会把财富留给他，鼓励他走出万达自行创业，将来如果能力达不到继承家业的要求，就聘请职业经理人，K不会强求他成为下一代万达“掌门人”。
