管理者如何制定计划(精简3篇)
篇一：管理者如何制定计划
在现代企业管理中，制定计划是管理者必不可少的一项重要任务。一个好的计划可以为企业的发展提供方向和支持，帮助实现目标，并提高工作效率。那么，作为管理者，如何制定一个高效的计划呢？以下是一些关键步骤和建议。
首先，明确目标和任务。管理者在制定计划之前，首先需要明确企业的长期目标和短期目标，以及当前需要完成的任务。只有明确了目标和任务，才能制定出合理的计划。在明确目标和任务的基础上，管理者还需要分析目标的可行性和实现的难度，以便制定出符合实际情况的计划。
其次，收集信息和数据。制定计划需要基于充分的信息和数据，只有掌握了足够的信息和数据，管理者才能做出准确的判断和决策。因此，管理者需要积极主动地收集各种相关的信息和数据，包括市场状况、竞争情况、内部资源等，以便更好地制定计划。
第三，制定具体的行动计划。在明确了目标和任务，并且收集了足够的信息和数据之后，管理者需要制定具体的行动计划。行动计划应当包括明确的时间表、分工和责任，以及所需的资源和预算等。同时，行动计划还应当具备灵活性和可调整性，以应对可能出现的变化和挑战。
第四，与团队进行沟通和协商。制定计划不是管理者的个人行为，而是需要与团队成员进行沟通和协商的过程。管理者应当与团队成员共同商讨和制定计划，听取他们的意见和建议，并在计划中考虑到团队成员的实际情况和能力。这样可以增强团队的凝聚力和合作性，提高计划的执行效果。
第五，制定评估和监控机制。制定计划后，管理者需要制定相应的评估和监控机制，以便及时了解计划的执行情况，并对计划进行调整和优化。评估和监控机制可以通过设立关键绩效指标和定期开展评估会议等方式来实施，以确保计划的顺利执行和达到预期的效果。
综上所述，管理者制定计划需要明确目标和任务，收集信息和数据，制定具体的行动计划，与团队进行沟通和协商，以及制定评估和监控机制。这些步骤和建议可以帮助管理者制定出高效的计划，为企业的发展提供有力的支持。
篇二：管理者如何制定计划
作为管理者，制定计划是一项至关重要的任务。一个好的计划可以为企业提供清晰的方向和目标，帮助管理者在复杂的环境中做出明智的决策，并有效地利用资源，提高效率。那么，管理者如何制定一个成功的计划呢？以下是一些关键的步骤和建议。
首先，明确目标和愿景。一个好的计划应当基于明确的目标和愿景，这些目标和愿景应当与企业的使命和价值观相一致。管理者需要花时间思考和定义企业的长期目标和短期目标，以及所追求的愿景和理想状态。只有明确了目标和愿景，管理者才能制定出可行的计划，并激励员工为之努力。
其次，分析和评估环境。在制定计划之前，管理者需要对外部环境和内部资源进行全面的分析和评估。外部环境包括市场状况、竞争情况、政策法规等，而内部资源包括人力资源、技术能力、财务状况等。通过对环境的分析和评估，管理者可以了解企业所面临的机遇和挑战，以及企业的优势和劣势，从而制定出更加合理和有效的计划。
第三，制定具体的行动计划。行动计划是计划的核心内容，它需要包括明确的目标和任务、时间表和预算、分工和责任等。行动计划应当具备可操作性和可测量性，以便管理者和员工能够清晰地了解自己在计划中的角色和责任，并能够根据计划进行有效的协作和合作。同时，行动计划还应当具备灵活性和可调整性，以应对可能出现的变化和挑战。
第四，建立良好的沟通和协作机制。制定计划不仅仅是管理者的个人行为，它需要与团队成员进行积极的沟通和协商。管理者应当与团队成员共同商讨和制定计划，听取他们的意见和建议，并在计划中充分考虑到团队成员的实际情况和能力。建立良好的沟通和协作机制可以增强团队的凝聚力和合作性，提高计划的执行效果。
第五，持续评估和调整计划。制定计划之后，管理者需要持续评估和监控计划的执行情况，并及时进行调整和优化。评估和调整计划可以通过设立关键绩效指标和定期开展评估会议等方式来实施。这样可以帮助管理者了解计划的实施效果，发现问题和不足之处，并及时采取措施进行调整和改进。
综上所述，管理者制定计划需要明确目标和愿景，分析和评估环境，制定具体的行动计划，建立良好的沟通和协作机制，以及持续评估和调整计划。这些步骤和建议可以帮助管理者制定出成功的计划，为企业的发展提供有力的支持。
管理者如何制定计划 篇三
管理者如何制定计划
技术型管理者如何制订计划
一、制订计划的两个基础原则
技术型管理者制订计划时要做到
1.思考目标
在制订计划时，管理者要思考好目标，清楚目标在哪里以及如何评价结果，这是以始为终的第一个基础原则。
任何事物的产生都是经由两次创造而成，第一次是愿景的创造，指的是在头脑中对事物的构想、构思，是一种智力上的创造；第二次是实践的创造，指的是将头脑中的构思付诸实践，是一种体力上的创造。
2.自我领导
以终为始的第二个原则基础是自我领导，自我领导就是把事情想正确。
例如，有三组人同时向一个目标进发，其中：第一组，告诉他们目的地，却不告诉他们距离、时间、路线等；第二组，不告诉他们目的地，但是告诉他们距离和大致方向，并有人带领他们向目的地出发；第三组，告诉他们目的地、前往的原因、距离和路线，并在行进线路上每隔一公里设置一个地标。这样一来，尽管三组人的任务相同，但完成任务的辛苦程度却相差很大，第一组人最累，而第三组人最轻松。
可见，企业必须有明确的目标、正确的方向、清晰的途径和科学的节点，否则就会迷失方向，影响企业发展。为此，企业应当做好从愿景到组织目标的细化。
愿景是企业的最高发展目标，企业的年度计划和各项工作都要围绕愿景进行。比如，联想集团的愿景是高科技的联想、服务的联想和国际化的联想，等等。
【案例】
万科的“加法”和“减法”
万科是我国的知名房地产企业，它的企业愿景是成为中国房地产企业的持续领跑者，但是这个愿景的建立却经历了一个周折的过程。
最初，万科曾经是一个涉足行业众多的企业，它在十年间实行的是“加法”的战略，将触角伸向了多个领域。经常会有人向万科集团的老总王石提出建议：“王总，你做这个行业吧，非常赚钱……”“王总，你干嘛不投资这个行业，这个很好……”于是，万科投资的行业越来越多，越来越杂。终于有一天，王石感到了一种深深的迷茫，他开始反思“我是谁”“我到底要做什么”“公司未来的目标究竟在哪里……”想来想去却如同一团乱麻，王石干脆离开公司去登山，他站在山顶登高望远，居高临下，将自己的内心完全放空，终于找到了答案。
下山之后，王石召开了公司董事会，宣布公司要在下一个十年开始“减法”战略：放弃其他行业的项目，只做房地产；放弃所有楼层馆所的商业项目，一心一意做居民住宅。同时，万科还将投资范围从全国各地收缩集中到了一二线城市。十年过后，万科的'“减法”战略大获成功，成为了中国房地产企业的NO.1。
然而，此时的王石又陷入了迷茫之中，他看到业内外的人士公认万科的房子最好，大家纷纷追捧他，所有的企业都在向他学习。但是，他和万科又向谁学习呢？于是他再次选择了通过登山放空自己，寻求答案。下山后，万科再次召开了董事会。在这次会上，王石提出了“颠覆”的战略，这种颠覆战略是对公司发展模式、经营思路、组织结构和企业文化的重新梳理和颠覆。对此，他谈到，当有人快要接近自己时，自己就要做出新的改变，这样一来别人就永远不可能追上。这个战略实施后，给万科带来了全方位的颠覆，包括产品线、顾客线、管理模式等都有了新的策略，随后他又将这个策略分成了年度以及更具体的目标，将这个愿景延续到了企业的上上下下。
愿景必须有一定的高度，只有这样才能对企业有强大的引领作用，才能够促进企业的业绩提升，对员工产生激励作用。同时，愿景也要兼顾社会效益，通过回馈社会赢得社会的认可。
【案例】
康师傅的“三级跳”
20世纪90年代，当康师傅刚刚来到中国大陆时，每一名员工身上都有一个MARK——Come The Best，即追求卓越。公司的想法就是追求卓越，做最卓越的企业。于是，公司从台湾的CPC（中国生产力中心）请来了许多专家，帮助公司设计组织和流程，甚至有的专家直接成为了公司的高管。很快，康师傅红烧牛肉面一炮而红，风靡大江南北。
当公司发展起来后，老总开始了对愿景的思考，他感觉追求卓越的口号比较模糊，给人的感觉很不实在。于是，康师傅提出了新的愿景——做中国的面王——一个非常宏伟、非常大的目标。
到20世纪90年代中期，康师傅已经超过了行业内所有的对手，成为了中国市场上的第一名。这时，老总宣布：我们已经是中国的面王了，下一个目标是做世界的面王。然而，身边的人告诉他：老板，您已经是世界的面王了，因为中国吃面的人最多，我们成为中国的面王，也就意味着成为世界的面王了。
面对这样的局面，康师傅依然没有停下前进的脚步，开始拓展产品线，生产矿泉水、糕点，开连锁店等，很快就形成了产业集团。此时，康师傅却又有了更高的愿景——成为中国健康食品的领跑者。
战略目标
愿景建立后，企业要在愿景之下制定战略目标。战略目标就像渡河的船，能够承载着公司达成愿景。战略通常有三年战略、五年战略或者更长。
年度策略目标
为了便于执行，企业需要将长期战略分解为年度策略目标。年度策略目标一般分为两组：一是成果指标，如企业产值、销售额、利润等；二是管理指标，如企业的管理平台的提升、经营组织的扁平化、员工的培训、流程的改善等。管理指标是成果指标的牵引，只有建立科学健全的管理体系，才能够推动企业创造更高的业绩。
团队目标
公司层面的年度目标继续分解和细化，就会进入各个部门，形成团队目标，变为有预算支持的行动计划。行动计划的达成则依赖于基础性管理平台的提升，包括流程、制度、组织和表单以及现场管理水平等。例如，制造业的5S管理、EPR管理等都属于基础性管理。
企业目标具有双重性，既包括企业发展的大方向，也包括部门工作的开展方向。作为管理者，不但要确保与公司大方向的一致性，同时也要明确本部门的职能定位，以部门指标推动公司目标的实现。必须将企业目标放在第一位，从全局角度看待问题。在处理各种日常问题时，要认识到问题只是一些琐事，是为目标服务的，以确保所有工作与团队目标、部门目标和公司目标保持一致。要学会抓大放小，按照计划的时间和节点开展工作，不能过于关注过程和细节的完美，而忽视了工作目标和企业目标，否则就会得不偿失。
管理者为什么要制定计划
领导和管理者要以计划目标为依据进行指挥和控制，还可通过经常的检查和调整，制定出具有科学依据和可行性的行动方案。计划管理可充分挖掘及合理利用企业的一切人力。这一目标既是企业其他管理活动的依据。企业安排生产经营任务，提高经济效益 计划管理通过各种资源在数量上的综合平衡和空间，实际是对目标的分解和落实，计划在执行的过程中。可以说，计划管理有以下作用。
（一）计划管理为企业经营管理提供了明确的目标 计划管理以计划的形式为企业经营管理活动提供了明确的目标，都是围绕着企业目标的实现而展开的
（二）加强计划管理可减少风险损失 企业加强计划管理。具体地说。面对复杂多变的环境，体现综合效应 企业综合效应是企业内部各部门之间协调配合的成效。这就是计划职能被称为管理首要职能的道理。
（四）加强计划管理可使各部门之间更好地协调配合，对企业的正常经营和提高经济效益至关重要，主要是为了减少失误计划管理在企业中的作用 计划管理直接影响到企业的经济效益，减少了浪费，以适应不同的环境变化，关系到企业的生死存亡，提高经济效益，从而避免较大的经营风险。加强计划管理，从而取得最佳的经营管理效果，提高了企业的经济效益。特别是资金的有效利用，可以通过事先科学预测和企业内外部条件的全面分析，使各种资源得到充分利用，企业通常要制定多方案的计划、时间上的合理安排、管理者衡量经营管理效果的标准，及时防止不良后果的发生。
（三）加强计划管理可以充分利用资源。而且、物力，也是领导者，企业的一切经营管理活动，出现问题也是对照计划目标进行检查和调整，降低了流通成本、财力
